专访挑战者创投周华： 消费创业和投资要返璞归真—去有大树的地方种树

编者按：全球和中国的社会经济环境近年来发生了翻天覆地的变化，中国的风险投资和私募股权行业在过去几年也随之变革。

中国企业正在努力适应新常态，这些常态体现在对海外上市的监管更加严格；国民经济受到了疫情冲击，家庭消费也随之减少；初创企业向价值链上游移动面临更大阻力。投资人也面临相同的境况。

在这个动荡的时代，VC/PE 投资者的表现如何？他们认为最棘手的挑战是什么？解决方案是什么？与此同时，哪些新兴机会领域可以通过他们的“点石成金”，变成下一个摇钱树？从宏观环境来讲，他们预测未来几年中国创业环境会有何变化？最重要的是，他们掌握中国创业创新的最新动态，是选择继续看多中国？还是也加入唱空行列？

对于这些重大问题，没有人有确切答案。但我们EqualOcean 相信，通过观察 VC/PE 投资者的谋划和行动，至少可以窥见中国经济的未来。

考虑到这一点，我们开设了一个名为“中国VC访谈”的系列专栏。EqualOcean将走近一线行业从业者，聆听他们对中国VC/PE行业的看法。

以下是本系列的第五篇，由EqualOcean采访挑战者创投管理合伙人兼CEO周华先生之后整理而成。

关于「挑战者创投」和周华先生

挑战者创投是一家成立于2014年的风险投资机构，专注于消费产业方向的投资。挑战者创投目前拥有人民币和美元基金，累计资产管理规模折合超过100亿人民币。已投资超过200家创业公司，知名投资案例包括元气森林，M Stand，马记永，有棵树等。

周华先生是挑战者创投的管理合伙人兼CEO，重点关注消费和企业服务行业的投资及承担基金的募资工作。周华先生拥有20余年企业管理、创业以及投资经历，在企业战略、产品定位、品牌营销以及公司组织构架建设方面拥有丰富的实战经验。在创业的同时，周华先生围绕产业生态链进行了个人股权投资，也取得了丰厚的回报。

第一部分|只要人有需求，消费行业就一直有机会 

EqualOcean：挑战者创投对外发声不多，先分享一下你们的近况吧。

周华：挑战者创投的投资布局经历过两个阶段。2014年成立至2016年间主要关注TMT和游戏领域，这一时期案例包括沐瞳科技、老虎证券、家乡互动等。2016年至今重点布局消费和消费相关的企业服务，是国内较早关注消费领域的机构。

在LP构成上，分成两个阶段，第一阶段是2014年到2020年，我们主要是自有资金；2020年我们开始机构化，得到了众多世界级知名投资机构的支持，包括来自欧美的百年家办、主权基金、大型保险公司、互联网巨头和跨国消费公司等。

一直以来挑战者创投跟其他VC最大的不同点在于我们团队同时承担创业者和投资人的双重身份，我们是家一边在创业，一边在投资的机构。我们认为这个特性在消费行业相对比较重要，因为在消费行业许多认知以及资源是可以复用的。  

EqualOcean：你怎么看待2020年以来消费行业经历的‘过山车式’波动？

周华：前几年消费投资异常火爆，我们分析有两个原因。一方面前两年二级市场上消费板块表现比较好，另一方面是在TMT热潮褪去以后，大伙儿都在寻找新的投资方向，而医疗和硬科技领域的技术门槛高，且在2020年左右竞争已经非常白热化了，好机会不多。这个时候突然有人提出了‘新消费的概念’，大家一看，模式比较简单，谁看得懂，就都进来了。其实这是一种错觉，但这种错觉的普遍存在导致很多机构，包括知名机构，一窝蜂地涌入消费领域。他们想把TMT领域的打法迁移到消费领域，期望看到初创企业在获得足够多的资本和资源后，像TMT企业一样快速起量，迅速占领市场。

我们知道这是不可能的，这其实是个悖论。消费需要长时间的积累，消费行业也基本不会发生短期剧变。不像TMT领域，只要先把用户占住，再转移成本就会很高。比如对于已经下载‘饿了么’的用户，只要‘饿了么’不出大问题，别的对手也没有特别大的不同点，可能就不太愿意再去下载一款订外卖的APP。即便用户安装了两款外卖APP，大概率也不会再使用第三款。

但是消费不一样，消费者前一天去便利店里购买了某牌矿泉水，如果没有强的品牌壁垒，第二天很可能就切换到其他品牌了。人性是喜新厌旧的。通过短期大量的资本投入进行补贴、赠送是可能刺激消费者产生首次购买，但是被吸引来的人中相当一部分属于‘羊毛党’，可能也就消费这一次，取消补贴后就不再消费了。一方面在补贴压力下，销售越多、亏损越严重；另一方面会引起企业间的‘补贴竞争’，一定程度上造成行业过热。

人性使然，消费行业是一项需要长期累积、长期耕耘、长期培养的事业，短时间内资本大量涌入无法催生消费行业迅速蓬勃发展。所以面对近期许多人发问：消费赛道是不是冷下来了？其实我们认为这应该是常态。相较于前两年的火热，消费更应该像现在这样冷静、踏实地发展，这对整个行业的长期发展是有利的。

EqualOcean：挑战者的portfolio里已经有了200家公司，上半年他们情况如何？

周华：其实前两年新消费概念火爆时，我们的心态反而是比较冷静的，动作也相对克制。我们在消费领域的投资更注重企业的长期发展潜力，较少关注短期、当下的投资收益。有些FA介绍项目给我们的时候经常说，赶紧投吧，那个谁谁谁马上就进下一轮了。我们就会疑惑，进入下一轮和我们有什么关系？难道是投了就要马上卖老股？（笑）

对我们来说，消费投资最重要的是回归被投企业的本质：第一，解决了什么问题？所生产的产品或提供的服务对行业有何贡献和价值，这种贡献是真实的还是主观臆断出来的；第二，创始团队的初心是什么，如果是因为有风口、门槛低、好融资，那哪怕做得再好我们也不会投。这个初心是靠我们和创始团队聊出来的。作为发心解决问题的人，他的思维过程是什么样的：怎么发现这个问题的，为什么觉得这是个问题，怎么觉得自己能够解决这个问题，进而准备如何解决这个问题，整个链路是问题导向的。

与问题导向并存的模式是融资驱动。我们不是一味否认创业公司融资的价值，但近几年大多数公司融了资后主要用于烧流量，刷出漂亮的GMV数据接着融下一轮。这类以流量为导向、以融资为支撑的公司经营我们认为是不健康的，我们也不会投这一类公司。

另一类创业公司前期也烧钱，但烧得有沉淀、有积累、可复用。比如自建供应链，研发升级。这种‘烧钱’模式是创始人对产品和公司的投资，是我们可以接受的，哪怕当下有亏损。这部分成本分摊在长周期里可以产生更大的价值，帮助企业构筑壁垒。但是如果融一千万全在某宝投了广告，这一千万还能对应多大的长期价值呢？

在这条原则指引下，我们“有幸”与被投企业一同穿越了周期。上周我刚看了他们的半年报，业绩整体还比较健康，账上有充足的现金流，部分企业在当下仍能产生利润。在这两年的大环境下能做到以上两点，我们对这些企业的信心更坚定了。

EqualOcean：所以你们认为消费行业依然存在机会？

周华：我们一直强调长期主义的商业逻辑和投资逻辑。不同于新兴的互联网和科技行业，消费行业历史悠久，行业中许多优秀的公司历经上百年的发展变迁依然存在，这说明消费是一项可以持续为之投入的事业。与之相比，有的生意明显是短期的或者不确定的。

消费行业具有抗周期性，不论发生疫情还是战争，消费行业作为整体不会消失。只要人存在‘衣食住行’的生理需求，就要通过消费行为满足，只不过是每代人的需求存在差别。随着经济环境和生活水平的改善，当代年轻人的消费需求和我小时候的消费需求之间已经拉开较大差距。总之 ，消费是一项不断迭代的长期事业。

我相信，当疫情结束，人们会意识到当下其实存在大浪淘沙的机会。对于投资人来说，一批追逐风口、抱有机会主义心态的项目主动离开或被淘汰了，依然坚守的至少是有决心长期扎根于消费行业、踏踏实实打磨消费品牌的创业者。消费领域的现状其实更能贴近真实、反映真实了。

这里可以分享我接触到的一批创始人的心态。在前两年消费概念正热的时候，他们向我倾诉：“周总，我特别想静下心来好好地梳理业务、打磨产品。我真不想融资，但是竞争对手都在拼命融，如果我和竞争对手在资本方面差距太大，短期我会被活生生挤出市场。“这种‘劣币驱逐良币’的窘境在风口期确实是存在的。

辩证来看，钱多未必是创业企业之幸，甚至会埋下严重隐患。钱多的情况下容易掩盖掉问题的实质，没销量就多投广告，没人才就高价去挖。企业一旦走上‘钱多任性’的粗犷式发展路线，日常经营与管理中的小问题长期得不到纾解，在没钱时就会突发性集中性爆雷，往往到了这种关头已经无力回天了。

EqualOcean：对于线下占比较重的商业模式，目前有看到下半年向好的趋势吗？

周华：最难的时期已经过去了，我们很多企业七八月份的营收数据相比上半年已经有非常大的回转了，已经能恢复到常态水平的70~80%。整体来看疫情在缓解，也存在很多持续利好因素，我们看好下半年消费行情。

首先要想清楚，想成为一个优秀的企业，是应该具备穿越周期、应对不确定性的能力的。全世界有很多优秀的消费企业都经历了上百年发展，在这上百年间他们经历过瘟疫，战争，经济萧条。为什么他们能穿越，你碰到这场疫情就撑不住了呢？外在环境肯定有影响，但是自身是否也有原因呢？

我们在portfolio里看到一些优秀的创始人，具备很强的忧患意识。他们会告诉我们，别看现在生意这么好，他们都是按照当下收入减半的水平测算盈利能力。如果店里半年没生意或者生意没那么好，还能不能活下来？如果创始人拥有这种思路，那么疫情的影响仅限于企业发展，不会危及企业生存。

外部环境的变化是恒定的，并且是人为控制不了的，只能练好内功，适应、共存。环境不太好的时候练好基本功，发展慢一些，资金储备充足一些。这就像二级市场，不论大盘涨跌都有人赚钱，有人赔钱，优秀的创业者就要努力成为大盘下跌时仍然赚钱的人。长期来看，我觉得这两年的经历还是很宝贵的，会筛选出很多真正优质的企业。

消费升级的趋势还在，价格不是绝对的衡量因素，市场依然在追逐更高品质的产品和服务。

第二部分|我们看不懂“科幻故事”，只相信“历史故事”

EqualOcean：你们按照什么标准选择投资标的？

周华：我们的逻辑很简单，有四项原则：挑战巨头；投资好产品；相信年轻人；中华有为。

按照重要程度排序，第一位就是“挑战巨头”，其实就是看被投项目是否处在大赛道上。前面我也讲过，消费是一个古老的行业，经过数百年发展，消费者的基本普遍需求早已被满足。大概率不会突然出现一个上百年无人问津、突然被某人发现的新需求。即便有，也属于小众市场。

我们认为，在普遍需求已被满足的情况下，我们关注被投项目的所处赛道里，历史上有没有出过伟大的公司。比如在饮料赛道，国际、国内均涌现出过众多大公司。如果历史表明这条赛道足以支撑起大公司，那么未能做成大公司就是创业公司自身还不够好，自身存在问题，在大方向确定的情况下只需要专注于自我优化，借鉴巨头的长处，同时在巨头的短处上做出改进，实现自我迭代升级。这是后来者的机会。

许多机构喜欢寻找一些突然出现、在当下看来成立的需求。这种需求可能去年都还没有，一百年前更没有，凭什么就去认为它现在将迎来爆发呢？这两年间涌现出一批符合这一特征的‘新兴’消费品类，这种机会在挑战者创投内部称为“科幻故事”。

投资者从自身角度对市场需求进行推测时，有两个问题难以解决：第一，这个需求是真需求还是伪需求；第二，这个需求是小众需求还是大众需求。我们常常质问自己，如果真的存在一项这么大的需求，为什么几十上百年来消费行业这么多大公司、这么多人才都没发现，偏今天被我发现了？我们不太相信这种假设和前提，以我们的能力只愿相信“历史故事”。

EqualOcean：所以你们不担心这样的大赛道太红海？

周华：不但不怕，我们反而比较喜欢大赛道。我们认为在消费行业里，越是红海，恰恰证明越有机会。很多行业，比如TMT，存在先发优势，但在消费行业反而可能存在后发优势。比如某品牌推出一款饮料，含有一些对人体不友好的成分，可能这些成分就构成了消费者不愿意购买的理由。对于后来者来说，只需要在前款产品的基础上攻克消费者不买单的理由，就等于实现了自身的迭代升级，形成了部分优势。

一方面这种突破不受专利限制，另一方面先发品牌已经帮后发品牌培养了消费者群体和消费习惯。随着消费者对某个品类提出更高品质的追求，巨头因为路径依赖、‘船大难调头’等问题不愿升级或升级慢。新兴创立的品牌如果能够满足消费者的新追求，就有机会逐步打开市场。

所以我们“挑战巨头”的逻辑就是，一定要到大的赛道里捕捉机会。这里可以再举个例子，比如我今天打算去钓鱼，会事先研究天气，风向等各种复杂的干扰因素。但是老钓客的逻辑更简单——去有鱼的地方钓鱼。老张今天在这条河沟钓到鱼了，我也去这里钓。闷着头研究各种影响因素不如直接跟着成功的人学。种树也是一样。植物学家研究土壤、空气、气候等变量，农民想的是哪里长大树就去旁边种。很多道理其实就是这么朴素。

EqualOcean：你多次强调，消费企业要靠产品、渠道和品牌三条腿走路。作为投资人，你如何评判产品的高下？

周华：不论在什么时期，坚持做好产品都是消费行业最基本的门槛。产品好坏其实是最容易下判断的。基于中国供应链的全球优势，市场上充斥着相似品类可供对比参考，好产品就是这样比较出来的。某品牌提供的产品跟市场上现有产品比较到底有什么好的地方，这是非常直观、客观的指标。

拿气泡水来说，新推出的气泡水一定要比市面上原有的碳酸饮料更好，不论是成分更健康，还是口感更好。即使只是包装做得更漂亮，也属于升级。再比如水这种产品，从我小时候喝的井水发展到第一代瓶装纯净水，第二代天然地表水，再到后来的矿泉水。当下已经在矿泉水的基础上进一步考究其中的矿物质元素和占比。水还是水，但水作为一种产品一直在迭代。

EqualOcean：比较是考量产品水平的相对维度之一，但是否还存在绝对维度？

周华：这跟行业发展水平有关，产品是可以不断优化的。比如水，再往前发展可能是在元素层面做文章。消费行业很少存在颠覆式创新，大多是在过往产品的基础上持续地渐进式升级。现在不会突然出现一个品类完全替代掉人对水的需求。再举个例子，拿我手上这瓶水来讲，它的包装设计调整了几十版，这也是一种产品迭代，切合了当代年轻人对颜值的追求。今天同样成分的水装在塑料袋里给你，你大概率不会喝。

EqualOcean：那么消费企业的第二条腿——渠道经历了怎样的发展变化？

周华：消费品的渠道搭建其实也比较简单——只要投入足够的时间，一定能做好。随着移动互联网的发展，各种形态的线上渠道此起彼伏，但同时线上渠道的流量越来越往超级平台和头部主播集聚，围绕这些平台和主播为品牌方提供的专业化服务也越来越成熟。这一趋势大大降低了消费行业的创业门槛，过去开家淘宝店还需要遵循一定的规则和流程，运营方面也有各种玩法。但现在新品上线，委托给代运营公司，谈好大主播或者KOL，短时间内可以轻松冲到几百万的GMV。

线上渠道的成熟看似降低了消费创业门槛，但这种模式的天花板也不高。如果一家消费公司的投入仅止于此，那他的销量可能也仅止于此了。线上大平台的底层逻辑是流量驱动，流量来得快去得也快，各平台玩法差别也不大，仅依托于线上平台的品牌很难建立起核心竞争力。

与此相比，线下渠道的门槛高多了，投入更大，起量和见效也更慢。毕竟线下渠道的资源有限，即便一间超市或便利店开到再大，它的货架或坑位也不可能无限多。因此线下渠道才是消费品建立起壁垒的核心场景，一旦建成也会提供更大的价值。假以足够的时间和资金，消费企业一定能够开辟出有竞争力的线下渠道布局。

EqualOcean：消费企业的第三条腿——品牌，有没有一定的方法论？

周华：品牌打造不仅难，还是一门玄学。拿元气森林来说，今天拿出100亿也未必能再做一个元气森林出来，很难，不是钱的问题，即便是所有的步骤重复一遍也不保证成功。因为在六年前的大环境下，各方面元素结合在一起才造就了元气森林这个品牌，如果现在再去做这些事就已经不行了。

但品牌一定是消费企业的终极壁垒。品牌为消费者提供购买的理由和决策的依据，最强大的品牌力就是‘品牌即品类’。比如现在这个时点，市面上有很多气泡水供消费者选择，各巨头、各新锐消费品公司都推出了气泡水产品线，但一提到‘气泡水’这个品类，大家第一时间想到的可能还是元气森林。如果一个品牌能做到占领用户心智，那么市面上的竞品其实都是在为它‘做嫁衣’。越多竞品加入反而有助于共同把品类市场做大，分摊培养消费者习惯的成本。在这个大前提下，虽然存在市场份额的竞争，但各家都有增长机会，核心品牌可能获得更高的增长。

以我们的经验，我们不相信存在所谓的‘品牌打造方法论/公式’。真正的方法论是，在前端输入某值，在后端必定得到特定结果。假如前端输入某个值在公式后端可能得到不同解，这在我们看来不是规律。所以品牌打造是后验的。

现在外面流传很多关于元气森林的美誉，把它神化成一家互联网公司甚至是高科技企业，其实本质上，元气森林就是一家做饮料的公司。和很多新消费品牌一样，元气森林对传统零售企业的线下经营部分进行了数字化升级，更关注运营效率和系统化管理水平，更注重用户反馈。但行业巨头们走过的路，元气森林终归要再走一遍，没有大家想的那么玄乎。

EqualOcean：当下中国缺少国际认可的消费品牌，主要原因是什么？

周华：在整个消费品行业，中国还是处于相对落后的水平。我们去到任意一家便利店或者超市，挑一些大赛道直观来看，零食、饮料、日化、护肤，市占前几名的品牌基本都是外资或合资的，很少有被全资国有企业占领的行业，除了辣条（笑）。这跟整个行业的发展周期有关。

中国走上改革开放道路才三十多年，海外消费品牌已经有这么多年的积累了，可口可乐公司都成立上百年了，比我们建国时间还要长。现实状况是我们在国内主场作战都还没赢过国际巨头，出海去到他们的大本营竞争当然很难。我们发展起步还是太晚了。

但挑战者创投认为，接下来的20年内，各细分品类全球前十名品牌中一定会出现至少三家中国品牌。一方面是中国存在广阔的市场，第二是中国供应链的优势会越来越明显，第三是中国人均GDP的提升，年轻群体的文化自信也在上升。这些因素综合在一起，构成了我们坚信‘中华有为’，愿意长期布局消费的原因。

随着近几年来全球化的渠道越来越畅通，物流等基础设施也日益完善，我们观察到的一个大趋势是，以后的消费品市场可能不分国内国外，都会连结成一个全球大市场。品牌直面全球用户，针对不同区域的特性做调整。

这其实对于中国企业来说并不陌生。我们往往会把中国笼统地看成一个大市场，但是广东市场和哈尔滨市场是完全一样的吗？华东用户和珠三角用户的需求完全一样吗？纵深来看，中国大市场本身就是由多个差异化的局部市场组成的。

EqualOcean：这个认知对消费企业来说意味着什么？

周华：为了顺应这一趋势，任何消费品企业从创立的时候就应该立足于全球。不论进入到哪一个国家，都要先对当地消费者的需求进行充分调研，先对用户建立了解。还是回到消费的本质，对美国用户、欧洲用户、或者新兴市场用户来说，产品为他们解决什么问题？这个问题的重要程度远高于国界，企业只要把这个问题回答清楚，走到哪个市场都是一样的。

有些创业者选择去海外是因为觉得国内竞争太激烈，他在国外市场可能发现了一些小窗口，凭借快速反应吃到一波小红利，但是其他人会迅速跟上的。所以这些创业者很快会发现，他们在海外遇到的竞争对手跟在国内遇到的大体是同一拨，在国内‘卷不动’的话，到海外一样‘卷不动’。

全球化的趋势是确定的，源自中国的消费企业必将走向更广阔的天地，与已经实现全球化的国际巨头竞争。巨头之所以能存在这么久，他的优势在哪里，他的品牌认知、渠道下沉、成本优势都是如何实现的，同时在他的运营和决策体系中可能存在什么问题，是否构成你的机会，真到正面竞争的时候你是否扛得住，这些都是企业必须面对、不能逃避的问题。

如果基础设施完善，供应链又占有优势，竞争的焦点将最终落在企业的愿景和实力。消费行业需要耐心，需要脚踏实地地打磨产品、铺开渠道。元气森林目前在全球40多个国家和地区的线上线下渠道销售，但最重要的还是做好眼前和当下的事。如果在国内这么‘卷’都能活下去，再去全球开拓不是降维打击吗？（笑）

第三部分|和创业者一起耐心成长，直面巨头

EqualOcean：你们在寻找项目时，会遵循某种比较清晰的画像吗？

周华：这其实也是消费行业跟其他行业最大的不同。比如在TMT行业只要用户增长足够快，就有投资人买账。在医疗健康领域只要有研发壁垒，临床实验阶段越后期，资本越积极入局。许多行业中，对于好的创业公司是有客观标准的。

但怎样算一个好的消费品品牌公司？尤其是在早期阶段，是没有统一标准的，这也是消费投资的难点之一。对于消费行业来说，最怕的是存在严重短板。产品做得不好肯定不行，产品做得再好渠道铺不开也不行，产品、渠道都好，品牌不好也做不长久。

我们在评估创始团队的时候还是采用综合视角。

首先要认识到任何一个团队都有优点和缺点，非常完美的创始团队凭自己就可以成长，不需要找我们。奔着完美团队去的想法是不切实际的，我们自己也不完美。就其优点和同行、同样水平起步的团队相比是否能构成充分优势，这是我们更看重的。

其次，团队的相对劣势是否能通过挑战者创投的加入弥补。我们喜欢那种有缺陷、但其缺陷可以通过时间和经验来完善的团队，我们非常愿意和创始团队一起成长和迭代。作为投资人和创始团队保持密切沟通，也是希望帮助他们克服短板问题，提高存活率。

EqualOcean：挑战者创投强调“相信年轻人”，你们有没有统计过被投企业创始人的年龄区间？

周华：很多投资机构执着于寻找规律，给创始人也会设定一套画像，框定年龄、学历、背景等。在我们看来，消费领域不存在这样的公式——什么画像的创始人一定会成功。

回归到问题的本质来看，不同年龄和背景对应着不同的阅历，重要的是所做的事业与自身阅历是否是相匹配的。为什么是由你来解决这样一个问题？这个能回答清楚对我们来说就够了。

消费不像硬科技、生物医药等领域那么艰深，消费品牌的成长路径是大体确定的，背景再好的创始人也得耐着性子走一遍，没有什么捷径可走。

造概念讲故事没问题，但一定是建立在产品和渠道基本功扎实的前提下，才会对打造品牌产生长期价值，只造概念注定昙花一现。

EqualOcean：挑战者创投的投后服务有什么独特性？

周华：从自身来说，挑战者创投可能是消费行业内为数不多兼具创业者和投资人双重身份的机构，团队成员大都是产业背景。许多消费品创业者未来将要走的路，我们过去都走过。赋能不敢说，至少可以帮他们少走弯路。这是我们的第一项优势；

第二，挑战者创投可以在‘钱’以外为创业者们提供更多的帮助。举个例子，假如你今天创立一个零食品牌，需要做包装设计，那你得花上很多时间、发动身边朋友帮忙反复比稿，但我们却可以直接给你引荐多年的合作方。再比如说你的产品今天想铺到7-eleven，你得从打电话咨询客服开始一点点把流程摸索清楚，但我们可以直接把进驻体系告诉你，再给你引荐。

消费行业不存在高技术门槛，也不存在“一招鲜吃遍天”，创业者每天都需要进行“纳米级创新”，处理各种与业务相关的琐事。挑战者创投喜欢帮助创业者解决他们面对的具体问题，帮他们节省下时间和精力，少踩坑。

我们自己也在消费行业里创业，我们走过的路和积累的经验，这些我们都非常愿意开放给创业者去共享，尤其是在关键时期的关键决策，一定是我们自己做过才有发言权的。比如发展到某个阶段应该开拓什么市场，定价策略怎么做等等。

当然我们只是给建议，未必正确，也不是必须听。创始人才是企业的驾驶员，我们只是在旁边帮忙看路的。那他要去的这条路如果我们也走过，我会告诉他前面有个坑你可能需要注意点。

消费行业巨头林立，当下的消费品创业者从出生起就要面对巨头。如果还未遇到过巨头，只能说明企业还不够大，没能引起巨头的注意。这就好比一个新生儿要和成年人竞争，在这种实力差距下很容易被碾压。但如果这个新生儿在一个大哥哥带领下和成年人PK，不说一定能胜，至少存活率会提高。对于新兴品牌来说，我们的角色可能就相当于这个“大哥哥”。

EqualOcean：挑战者创投的投资决策周期大概多久？

周华：我们的决策应该是机构里算比较快的，整个流程很简单，针对单个项目没有太多的无效讨论和研究。主要是因为我们的赛道很聚焦。而有些财务投资机构需要频繁更换赛道、调整方向，每次都要花大量时间去重新学习和研究，他们的研究复利比较小，这是客观问题。

关于消费，我们自己都做过，投资前也想明白了要在哪些细分赛道布局，剩下的就是找到好项目、好产品。我们对团队的要求也是投资前要先明确目标，目标感强会帮我们自动过滤掉很多干扰项，围绕目标再去找项目做决策，这是挑战者创投的常规路径。

比如我们在投M Stand之前，早就决定了要投咖啡，市面上20个咖啡项目聊一遍，最后选一个满意的投。假如我不打算投咖啡，为什么要花时间去看这20个项目？但事实情况是，如果自己缺少投资主线，就会陷入今天看咖啡、明天看低度酒、后天看代餐的状态，很忙，但大多没结果。

投资对我们来说其实没那么难，本质上还是对这件事的理解和对自己的认知之间是相匹配的，有战略定力，也就是挑战者创投官网上说的“不追风”。当一个人觉得做一件事情很难的时候，一个可能是你在成长，另一个也许是人和事不匹配。

EqualOcean：你们是怎么保持这种战略定力呢？

周华：我们对自己有清晰的认知，看不懂的不投。我们团队都有多年的创业经验，到了今天不论做投资还是继续创业，很多时候不是只奔着当下的项目赚多少倍收益，更多的是希望能解决问题。

作为创业者，我们问自己，这件事有没有价值，是不是能够由我来做，能不能一直做下去？作为投资人，我们问自己，是不是能给创业者提供支持，是不是能对行业和社会有贡献？

我们想过这样一个问题，假如元气森林今天就倒闭了—当然任何一家企业都会倒闭的—那它的价值是什么？我认为，元气森林的出现让整个饮料行业提高了对产品之于渠道和营销的关注度，满足了健康的消费趋势。在元气森林之前的许多传统饮料品牌已经不能达到当代年轻人的消费需求，元气森林就把各种糖分、防腐剂剔除，形成了现在这样简短的配料表。

中国的市场足够大，新一代品牌应当给消费者提供更多“既要又要”的选择。比如元气森林最近推出了一款可乐味气泡水，其实不是为了‘硬刚’可乐，只是想为大家提供另一种可能性—和可乐味道差不多的健康饮料，不添加防腐剂，如果你愿意，那不妨尝一尝。

EqualOcean：挑战者创投的心态和打法有别于传统美元VC，引入外部LP后将怎样在长期持有和退出回报之间谋求平衡？

周华：我们想得很简单，如果一个项目投之前就千方百计谋求退出路径，那其实还是不投为好。就像两个人还没结婚之前不要光想着生孩子，时机到了自然就会生的。

我们觉得好项目不用太担心退出，当然我说的“不担心退出”不是指“退不出”。反过来说，假如投到“垃圾资产”，也不是千方百计找退出方式就能真退出的。本质上占据一个投资机构主要精力的不应该是考虑退出，而是去找到有价值的项目，不管是VC还是CVC。

我们抱着“投了就没想退”想法进入的项目，反而都赚钱了，有的从14年到现在都持有。早期我们修炼不够、定力不够的时候，抱着机会主义或“布局”心态跟风想短期套利的项目都亏了，屡试不爽。

这里也要澄清一下，挑战者创投还是一家VC机构，不是CVC，也不是元气森林的投资部门。挑战者创投是元气森林的主要股东，元气森林某种意义上来说只是挑战者创投的被投企业之一。

EqualOcean：遇到什么样的项目时，你们除了投资还会下场一起干？

周华：有的赛道我们研究过觉得方向很好，就会围绕这个赛道去找项目。如果发现了做得不错的项目我们就投；如果这条赛道上缺少好项目或者当下找不到合适的创始人，那我们会想一想要不要自己下场或者做孵化。比如白酒，我们是先投，后来交流得不错，创始人主动邀请我们控股。

EqualOcean：下半年会调整消费投资策略吗？

周华：在整个消费行业，接下来纯财务投资和“交易型”低买高卖会越来越难。投消费的机构得想明白能够为创始人提供什么价值？能给行业创造什么价值？

关于挑战者创投，我们想的比较清楚。消费企业三条支柱，产品是确定的，渠道是可以通过时间和资本慢慢铺开的，只有品牌的变量最大。既然品牌难解决，那我们就先把难啃的骨头啃在前面。

回头看，中国在90年代涌现出一批优质的国货品牌，比如活力28曾经是中国日化第一品牌，能占到中国日化70%的市场份额，是家喻户晓的“央视标王”。因为各种历史原因，这些曾经的国民品牌逐渐变成了“空壳”，没有蒸蒸日上的经营，只剩下个logo，或者只在区域市场有销量。70后、80后对这些品牌是有认知、有情感的，同时他们在中国也是庞大的消费群体。

所以我们提出一项“老品牌复兴计划”——通过商标购买、混改等方式获得这些品牌，用新的经营方式让它们重新焕发生机。通过这项计划我们已经积攒了一些成功案例，像活力28这个企业在之前已经将近14年没有产品经营了，2018年我们开始做产品，在2019年就做到1亿销量，2020年卖了5个亿，2021年卖了20个亿，今年预估销量突破40亿。

EqualOcean：为什么能实现这样的销量增速呢？

周华：我们认为之所以能实现这样的销量增速，还是基于品牌有历史沉淀，存在足够的用户认知。消费者对老品牌有着朴实的情感，当消费者再次看到小时候熟知的品牌，可能出于怀旧心理购买试用一下，试用后觉得体验不错，又会转化成忠实用户。

这比起推广一个全新的品牌难度降低了。可以想见，一个新品牌创立要做到全中国70后、80后都知道，需要花多少钱、多少时间？而“老品牌”从重新创立第一天开始，就相当于拥有70后、80后这批种子用户，以他们为基础再慢慢扩散到90后、00后。

不仅从消费者侧更容易打开市场，从渠道侧来说也是更容易推进的。如果是一个新创立的品牌想进入大渠道，很可能渠道不会买账。但如果是一个渠道听说过、用过的品牌，他们就会比较积极。品牌有认知，渠道更友好，只要把产品做好，成功的概率就会更大。

为什么我们能做这个事？因为我们依托于我们自己从事消费品行业的机会吸纳了一批人才，有团队承接这个计划，但对于纯财务投资来说可能就比较难了。

EqualOcean：挑战者创投的长远规划是什么？

周华：长远来看，我们设想的是不止做一家消费行业的投资机构，而要成为一个消费品牌集团。我们的目标和大型财务投资机构不太一样，投资只是我们现阶段实现目标的路径。

EqualOcean：下半年对于消费行业的创业者有什么建议？

周华：回归企业发展的本质，重视业务。你要考虑清楚，假如从今天开始公司不融资了、融不到钱了，是不是还能活下去、发展起来？围绕这个初心想问题，你的企业会健康很多，不会被外部环境完全掣肘或者只是一个资本“催熟”的生意。

在现在的环境下，反而是这样想问题做业务的企业能融到资。现在资本也都谨慎起来了，不听故事了，都要打开财务报表看看，给你的钱能不能解决问题？还是只是添把柴火烧一下？

对于很多创始人来说，不妨回顾一下，公司前几年高速发展的主要驱动力是什么？是因为你会讲故事会融资？还是因为大环境热？跟企业本身的经营关系有多大？

从今天开始，创始人需要认清现实，接下来要靠自我驱动力发展。

EqualOcean在2022年7月推出“全球化100品牌系列专访”；筛选出最有代表性的源自中国的全球化品牌，通过采访它们的核心负责人，输出行业know-how，助力中国企业/品牌全球化征程。感兴趣的企业/品牌/投资人，欢迎发邮件至lena@equalocean.com或扫描下方企微二维码和EqualOcean取得直接联系。