EqualOcean品牌全球化沙龙·深圳站 | 精彩回顾

2022年12月9日，EqualOcean品牌全球化沙龙在深圳成功举办，当日共有30多家出海/全球化方向的代表性公司的负责人到场，现场气氛十分活跃。

嘉宾介绍

本次沙龙，EqualOcean还邀请到5位嘉宾共话全球化与出海。他们或为公司核心人物，或是全球化业务操盘手，也有的则是品牌主理人。不同行业、不同角色的思想交锋，势必为这场沙龙提供了更多的真知灼见。

以下为参与圆桌讨论的嘉宾简介：

普渡机器人联合创始人SVP蔡阳春。蔡阳春先生本科毕业于北京科技大学，硕士毕业于中科院，拥有15年机器人设计研发、供应链，市场销售管理经验和40余项发明专利，曾任易致机器人研发及供应链总监。

云沐资本创始合伙人叶天云。叶天云先生拥有帝国理工材料学硕士学位，爱丁堡大学机械工程以及华南理工大学材料成型与控制工程学位，专注于消费电子终端、模组、元器件/芯片到材料的全电子产业链投融资，个人投资代表案例包括绿米联创、猎声科技、华秋电子、素士科技、追觅科技、顺造科技、吉德电器、鳍源创新、物奇微电子、铜师傅和小卫科技等知名企业。

惠尔智能CEO及创始人常宇飞。常宇飞先生本科毕业于帝国理工学院材料学专业，硕士毕业于剑桥大学纳米技术专业，曾获得“2021中国车联网杰出人物”荣誉称号，曾任百度阿波罗团队高级产品经理，主导开发自动驾驶语音和视觉辅助套件(ADAS)以及智能汽车互联产品Carlife及相关L3级自动驾驶相关产品。拥有多年L4级自动驾驶全栈开发经验，深刻理解产业上中下游，2018年与百度阿波罗及华为中科院等行业专家创办惠尔智能，专注于L4级自动驾驶方案及产品落地。最终目标是将惠尔智能打造成为无人商用小车中的特斯拉，掌握从核心硬件到软件的全栈技术。

元鼎智能品牌VP王瑞雪。王瑞雪女士毕业于美国迈阿密大学Herbert商学院，获得了MBA学位，在欧美旅居数十年，英语纯熟流利，深度了解欧美文化和全球各国家情况，拥有超过18年的全球品牌建设、公关、市场营销和用户运营经验，以及独特的海外常驻、深耕和实战经历，有着深厚的政府、媒体、品牌营销和渠道等人脉资源。王瑞雪女士先后在大使馆、联想、华为、OPPO(OnePlus)以及美国DLC集团等世界500强和创业独角兽任职，曾成功领导联想Yoga全球发布、品牌升级、华为捷克首届百老汇论坛、DLC集团端教育品牌0-1建设等重点项目。

SmallRig斯莫格CMO品牌负责人大木。大木是一位摄影师，熟悉DTC品牌出海的视频内容营销，对视频创作与全球化品牌用户运营有丰富的经验。

 圆桌纪实

以下为圆桌讨论主要内容，EqualOcean在不改变原意的基础上进行了编辑：

主持人：大家好，EqualOcean品牌全球化沙龙是一个比较深度的论坛，所以今天我们会聊些比较干货的问题，希望在座各位畅所欲言，在开始我们的讨论前，各位可以再做一下自我介绍。

叶天云：大家好，感谢EqualOcean提供的这次交流机会。我本科就读于华南理工大学及爱丁堡大学，硕士就读于帝国理工大学，毕业后曾在埃克森美孚材料部门任职两年。于2016年进入投资行业，当时重点关注物联网产业链，并投资了诸如绿米、素士、顺造、吉德电气、追觅、猎声等智能终端企业。2019年我们开始系统性地关注全球化机会，期间我们投资了众多不同领域的全球化企业，也见证了大量被投企业的海外营收占比不断攀升。同时创立了云沐第一支科技品牌全球化基金，近两年内孵化并投资了七八家产品研发型企业。

蔡阳春：大家好，我和公司的创始人其实是做产品技术出身，一开始其实是不太懂品牌营销、出海的，但现在公司80%以上的业务在海外，所以等会可以和大家分享一下公司的全球化历程。

王瑞雪：大家好，我一直以来都在海外品牌建设和营销上深耕，之后跟大家探讨的点应该主要围绕中国公司如何在海外建设专属于自己的品牌。中国企业前几年出海主要依托于亚马逊电商，但问题在于企业可能投了很多钱却没有真正建立起自己的品牌，我有参与第一批中国科技企业，例如华为、联想等出海过程的经验，接下来可以和大家就此展开深入探讨。

常宇飞：大家好，我小时候在国外的经历比较丰富，后来回到中国。其实从创立之初，我们就认为公司应该是一个外向型企业，因为国内的电动车市场其实是红海市场，每年电动车的增量和其中对自动驾驶的需求相对来说不是很大，可能国内会有100家公司在争取每年200万台的增量，而美日韩和欧洲市场相对来说没有那么卷。我们公司创始团队有一半以上是留学生，包括在自动驾驶行业比较前沿的德国和日本留学生，这样我们在与客户对接时便可以用他的母语进行交谈，有利于推进我们的业务。作为一个BtoB的科技企业，我认为创始人的个人光环是非常重要的，因此我和我的好朋友也做了一个周更的播客节目大小马聊科技，来分享我们对前沿技术的看法。

大木：大家好，我是摄影师，我们公司是做摄影器材的，在向国外摄影师和博主出售摄像器材这一赛道上深耕了10年，直到最近几年才发现自己处在一个风口行业，如果各位在制作欧美人喜欢的视频、进行海外直播上需要一些建议，我们可以之后进行些交流。

 Part I：出海或全球化过程中踩过的坑

主持人：刚刚大家都进行了简短的自我介绍，对彼此也有了一定的了解，现在我们的第一个问题是，各位所处的公司在出海或者全球化过程中踩过的最大的坑是什么？花了多少钱的学费？

叶天云：我认为出海公司大致可分为三类，第一类是流量运营型的公司，从流量起家，以销售为导向，这类企业前期投入少、增长快，但大多成长到一定阶段后增长就会放缓。第二类是供应链型企业，第三类是研发型企业，这两类型企业虽然一开始起步较慢，但现在这些企业正在逆势增长，我们投资企业以这两类型居多。

产品研发型公司的抗风险能力相对更强，通过产品创新解决市场上存在痛点，沉淀的是可持续迭代的产品研发体系，具有较高的资金倍率，但创业的失败率也相对高一些。流量型公司沉淀的是对流量规则的运营，一旦亚马逊等平台方修改规则，企业将会受到极大影响。供应链型公司的存活率和资金倍率介于上述两类公司之间。每个时代都有不同的机遇和挑战，如今在全球需求平滑、内卷加剧的背景下，烧钱来获取流量是不可持续的，公司需要寻求更多尚未被挖掘的需求，利用产品创新来获得差异化优势，以拉开与竞争对手的距离。

蔡阳春：我们公司的出海分为两个阶段，第一阶段是懵懂期，这一阶段公司较为被动，第二阶段公司才开始有意识地进行全球化，当时我们的指导思想是“重装出海”，因为我们面临着一个全新的赛道，每一阶段资源的使用、战略的调整都需要我们自己摸索。在拓展海外业务时，我们进行了非常重的资产配置，在海外注册了很多子公司，建立本土化团队，进行地推、广告等营销投入，这种重资产导致我们的成本处于较高水平，公司最后的投产比较低。公司在全球化过程中迈的步子太大，没有结合公司能力与发展阶段正确选择出海方式，我认为这是我们在全球化过程中踩的坑。

王瑞雪：因为我到公司的时间不长，所以对公司踩过的坑不是特别了解。但我可以分享下为什么泳池机器人赛道可以出海并建立起自己的品牌。元鼎智能这家企业主要是抓住了需求这样一个非常核心的点，企业识别出了一个细分赛道非常精准的需求，即满足美国消费者清洁泳池的需求。和其他深耕机器人领域20多年的竞争对手相比，元鼎智能之所以能够抢占市场，就是因为我们在精准识别需求的基础上做出了第一款无线机器人。所以我认为创业公司建立起自己品牌的前提是企业研发出好的产品并识别出需求，还要有好的市场和支撑。

常宇飞：我主要分享几个小故事。自动驾驶行业有许多不同的形态，包括RoboTaxi或者是特斯拉类的主机厂销售的形态，在不同的形态中，每个公司有自己的生存方法。在刚开始做公司时，我们并不想打造一个都来自百度的全明星团队，以此从风投那里拿到很多钱。现在行业中很多公司铺了很多车队做无人驾驶的运营，但每天微薄的盈利完全覆盖不了车的成本，我们在当时对这个现状也看的比较清楚。因此为了让公司从一开始就产生盈利，我跑到了以色列、美国跟激光雷达、芯片、传感器等设备的供应商进行了谈判，以我们帮他们代理产品，帮助他们做好算法、驱动程序、封装，然后卖给中国的长城、比亚迪等公司为条件，要求对方公司给到我们两折的价格。通过这种方式，我们在创业初期便具有了很高的利润率。但是这一模式在后来也出现了问题，国外公司会担心其产品的知识产权没有受到很好的保护，因为中国客户可能会拆掉他们购买的国外公司产品，然后模仿借鉴。基于此，我们给出的解决方案是通过软件层面防止客户产品被抄袭，在软件加持下我们把雷达的时间同步、内外参数等与计算单元之间做了连接，使得中国公司无法将雷达拆分彻底。

另一方面我也想分享一下我们刚开始是如何与这些企业建立关系的，每个企业都有自己的技术专利，这种技术专利只能让客户初步明白我们确实是有技术的，但客户可能并不会对我们产生信赖，因此第二步我们会给他们看下我们在国内的成功案例，或者直接让客户免费使用样机。在第三步，信任的建立主要是在文化层面，19年我曾经与一位以色列老板在深圳办公室碰面，当时我喜欢收藏古代地图，办公室里也放了一张以色列的古代地图，之后我们便主要在聊以色列国家历史和犹太人等话题，没有再聊技术，我相信这种精神层面的信任与联系是双方建立牢固关系的关键。

主持人：关于国内自动驾驶，常总认为最大的坑是什么？

常宇飞：当一家公司发现在讲完了运营和量产的故事还不能支撑其估值时，就会开始讲造车的故事。而和搜索引擎、软件授权等利润高的业务不同，车关乎着人的生命安全，涉及到更高的成本。例如提供自动驾驶软件的公司需要派驻技术开发人员到比亚迪等主机厂，这一驻场可能达18个月，成本高达几千万元，当软件提供商发现这个坑时，就会开始自己造车。

主持人：据我了解，大木这边的公司确实没有踩过坑，那能请姜总分享一下行业内或者是同行遇到的坑吗？

大木：我们品牌已经创办近10年了，但是最近2年才开始上到一个新的规模，所以我们全球化的布局整体上还是小步快跑，很多出海企业初期在品牌建设和用户运营上的投入都不会太多，大部分的预算都花在了运营（电商）上，市场推广和品牌建设上的预算不一定很多。事实上，在国外做营销和国内不同，只凭KOL、知名媒体是行不通的，真正做得好的品牌能够培养起属于自己的有粘性的粉丝群体。我之前接触到的一个品牌在Facebook上的粉丝只有6万，还有一个2000人的群组，但群组里有过消费行为的客户至少占到了60%。所以我认为企业在做品牌建设时不要有粉丝焦虑症，只要粉丝数是真实的，哪怕只有5万个，他们的力量也是十分强大的，做海外的品牌建设首先要圈住1000个核心的用户，并保证有效触达这些核心用户，无论是用CRM还是EXCEL，只要通过长期努力找到真实的用户，通过这些星星之火把品牌和产品价值观传播出去，就是成功的海外品牌建设。

 Part II：2023年的发展关键词

主持人：现在是12月份了，我认为一年之计应该在于冬而不是在于春，计划如果春天才开始做的话一般已经来不及了。那么大家是否有思考或者提炼出2023年各自所处行业的两至三个关键词呢？这些关键词是如何影响公司所在行业的？

叶天云：我们在云沐创立第一天确定的原则就是长期和信任。2023年云沐内部的原则依旧是长期和信任。关于长期，我们在选择企业或是企业在选择我们时，都希望能为彼此长久创造价值，无论是创业还是投资，我们都要去寻找真正的市场需求，解决真正的痛点，创造长期且正向的价值。在每轮行业周期之后，活下来的企业绝大多数都是持续给社会创造正向价值的企业。创始团队的长期和信任也是我们关注的重点，很多人说企业创始团队的天花板决定了企业的天花板，当企业已经融资上亿时，保证团队的长期主义是一件非常困难的事情。

相信每一个创业者都会面临这三大问题：你的用户是什么？你的管理团队怎么做？你如何解决股东、外部供应商等各种关系，与他们进行长期协商。我认为真诚、利他、专业是适用于每家公司的价值观，是实现长期主义的最好方式。

主持人：叶总能否分享一下明年公司打算投资哪些领域呢？是否有发现一些机会或是局部性的亮点？

叶天云：我们首先找的是MarketProductFit的公司，他们会深入产业，洞察用户的需求，这就要求企业去挖掘全球用户对普适性需求，并以供应链整合和产品创新的方式来提供更好的解决方案。其次重点关注具有全球化能力的企业，如今做任何一个类目，创业者面临的都是全球竞争，这就要求企业去寻找人们的普适需求，但以颠覆创新的方式解决。

蔡阳春：2023年，如果从公司层面出发，我们的关键词是市场选择/市场聚焦和品质提升。如果从品牌出海层面出发，我们的两个关键词分别是市场需求和终端销售。市场聚焦和品质提升分别代表了2023年公司出海时前后端的最重要关注点。

在前端，关键在于市场选择/市场聚焦，公司从19年开始进军海外市场，从最初参加展会寻找客源到建立几百人的销售团队，去全球60多个国家推销产品，我们在这一过程中逐渐发现了属于我们的赛道选择逻辑。公司的产品是商用服务机器人，本质上是通过机器提升人类的生产生活效率，这种品类在两类地方能够实现自身的价值最大化，一是劳动力稀缺的地方，二是劳动力很贵的地方。比如日本是我们的海外第一大市场，因为当地老龄化严重，机器人对他们来说是特别刚需的产品。其次是欧美或者港澳台等人工较贵的市场，在这类市场中用户的接受度也会很高。因此在我们销售产品的过程中，产品对于该市场用户的用户价值越高，用户对于产品的接受度也越高，我们在这类市场中拓展业务的效率随之提高，大大降低了公司成本。当我们亲自去探索和验证后，我们会开始思考，如何才能将有限的资源进行合理化和最优化配置，以达到资源的最高效利用。所以我们明年可能会把之前开拓的60多个国家市场做一个分层或是分级，找出重点关注的市场，把有限的资源更多地投入这些市场，这种资源倾斜可以帮助我们更精细化地运营这些极具潜力的市场。这就是我们的第一个关键词，市场聚焦或者说市场选择。

第二个关键词是品质提升，我们公司的核心业务和能力都是围绕着技术研发和产品开发，如果想要开拓全球市场，公司需要更多依靠合作伙伴去教育用户、培养用户心智，让用户了解送餐机器人这一品类的具体定义、价值，以及公司的竞争优势。但对于我们这种具有工程师基因的公司来说，真正擅长的其实不是教育用户而是提升产品品质。我们现在的产品属于一个比较新的品类，产业链还不完善，产品品质和故障率会不及其他的成熟消费类产品，但如果我们将成熟品类所具有的的品质和技术作为目标，在后端真正做到高品质低故障率，相信能够为前端的市场开拓带来极大的助力。

王瑞雪：第一个关键词我认为是英文单词STILL，是仍旧的意思。尽管黑五网一在一些中国产品中增长乏力，但今年线上销售仍创历史新高，整体销售额达353.7亿美金，同比增长4%以上。。因此在欧美这种消费主义国家，无论经济如何波动，国民的消费力依然十分强劲，这是我想分享的第一个关键词。

第二个关键词是Localization，也就是本土化，我在做品牌时一直秉持着让本地人做本地事这一思路，让当地人用当地文化来触及当地消费者，这是我们明年做品牌的关键词。

第三个关键词是长期，品牌是公司的一种战略资产，未来企业做品牌需要明白，品牌永远不会仅仅是一种营销工具，它是属于企业的战略资产。在明年和后年，公司会坚持在产品上持续更新迭代，严格控制产品品质，把产品做到极致。

主持人：王总刚刚提到黑五在中国的货卖不动，能否展开讲讲？

王瑞雪：我认为现在亚马逊在美国消费者的品牌形象在逐渐下降，在消费者心目中不再是一个高端的电商品牌，近两年美国消费者对MADEINCHINA的产品认知首先是便宜的商品，而不是知名的品牌。当美国消费者以低价购买到了质量不过关的中国产品时，无形之中反而损害了中国产品在美国消费者中的形象。并且在前期有很多使用中国IP的卖家通过虚假发货或是虚假营销的方式骗取钱财，极大地损害了中国产品在国外卖家中的整体形象。其实美国人对于本国品牌是有非常高的品牌认知的，其次是对欧洲和日韩的品牌，对于中国，美国消费者更多认为中国产品只是商品，并不是品牌，所以改变国外消费者对于中国产品的认知这件事任重而道远。

主持人：常总，自动驾驶是全球化比较高的一个领域，很多时候公司会去海外做测试，这种烧钱的行为明年还能持续下去吗？常总对明年有什么看法？

常宇飞：其实我们公司并不是一个烧钱的公司，从创业初期我们团队就是赚钱的，原因之一在于我们的产品力比较强，原因之二在于创始人敏锐的洞察，即知道哪里可以赚钱，我们早期主要做的是代理国外品牌，和同行相比，我们做得好的点在于对代理商品进行了算法的加工，然后再卖给主机厂。接下来我们要做的主要是修炼内功，即公司在员工数量和开支保持相对平稳的情况下，如何才能提振员工的信心和产品力，我认为这是比较难的一件事。

作为一个外向型企业，我们之后对外的策略主要是去中国化，因为国外消费者在使用跨国公司制造的产品时，比如韩国的LG或是日本的尼桑，脑海里不会出现产品原产国的形象，它会认为这个产品就是本国产品。因此我们在做这种BtoB的产品时，首先需要建立起外国的思维方式，美国公司其实更看重产品力和公司团队，所以在和美国公司交流时我们更多是在这些方面发力。

主持人：大木你们在国外开展业务时是否也会遇到上述问题？外国消费者会思考你们的产品究竟是中国品牌还是外国品牌吗？2023年公司定义的关键词和对行业的关键词是什么？

大木：我认为国外消费者如何看待品牌，最重要的在于公司用什么样的方式和他们沟通，在跟海外用户沟通时，不需要花费大量的时间只去关注沟通的内容本身，但一定需要找到合适的去做沟通的人。我认为好的的策略是挑选重点区域的用户来帮助我们做内容，这些真实用户的分享会模糊消费者对产品原产地的认知，反而会产生一种来自一个高品质品牌汇集的国家或者地区的使用体验，因此我们认为选择什么样的人去做沟通，比沟通的内容本身更重要。

我认为明年的主题是降本增效，企业的运营和发展无非由两条核心线组成，第一条是供应，第二条是用户，供应链、研发、产品属于第一条线，识别用户需求、用户触达和实现用户复购属于第二条线，中国企业如果想要建立自己的核心竞争力无非是在这两条线上拼成本和效率。企业需要将满足用户需求的成本做到最低，同时将触达用户的效率做到最高，体验做到最好，这也是中国品牌十分擅长的一点。

 Part III：现场互动提问环节

Q1：和企业刚成立时不同，现在我们在做来年或是长期计划时，会将净利润或者净利率作为考虑的重点，想请问应该如何平衡企业各部门间的预算与利润呢？如何实现降本增效？

叶天云：首先我认为中国本土企业在海外赚的钱主要分为两类，一类是相对性价比的钱，一类是产品创新的钱，第一类赚的钱是我们产品相对于日韩等现有产品具有更高的性价比，第二类赚的钱是我们产品相对于其他产品有自己的创新点。对于创业公司来说，在最开始的5-10年内主要是赚的这两类钱，品牌溢价的钱比较难赚。品牌主要分为两个阶段，在第一阶段沉淀为产品品牌，体现的是企业的营销费率下降，主动搜索量上升，例如小米或美的；第二阶段是品牌的溢价，到达这一阶段至少需要十年以上的时间，全球范围内能获得品牌溢价的公司是很少的，苹果、戴森是典型例子，这类品牌代表的已经是一种普适的价值观。

我认为创业公司在前3-5年这一阶段应该先赚相对性价比和产品创新的钱，然后在下一阶段构建产品的全球售后服务体系，做好产品本土化适配和研发，以及本土化销售服务网络，提升产品品质，持续践行对用户的品牌承诺，为将来的品牌溢价奠定基础。

大木：我特别认同一句话，叫做极致的贫穷激发极致的想象力，预算高不意味着做得好，做品牌其实就是在做储蓄，即使最开始很小，但几年后积少成多，品牌会给你惊人的回报，所以企业需要从一开始就做这种战略布局。

Q2：王总你好，我们公司是做激光投影仪这种高客单价产品的公司，请问王总是否可以分享一下在针对这种高净值用户时，企业是否有比较好的渠道和和促销方式呢？我们公司主要针对全球市场，目标客户群体是24-45周岁的男性高净值用户，目前主要是跟科技类的网站合作，宣传产品和品牌，所以想问下有没有更好的方式。

王瑞雪：我认为首先应明确产品的用户画像，了解消费者的消费能力，在哪方面消费。促销方式的话，其实我不太建议品牌以低价的形式去促销，这样不利于形成品牌溢价。对于高客单价的这类产品，企业首先应该做的是找到产品的核心内容并向用户传递产品差异化的价值，这是企业在建立传播渠道前应该要做的事。比如你们的目标群体是24-45周岁的男性高收入群里，那么首先要做的就是找到这些中产偏高收入的用户群体所在的社交媒体平台和线上线下各个触点，例如我们的用户群体主要是30-50岁有配偶和孩子的人士，我们的营销重点会放在YouTube这种长视频平台上，但TikTok，Instagram这类相对年轻化的短视频平台和创意内容平台上也有我们的潜在用户，这些潜在用户还可能影响目标客户的决策，例如一位男士的购买行为可能是受其妻子或子女的影响。因此我们在筛选渠道时，不仅要找到产品的目标人群，还要找到这些人群外围的影响者和决策者，去寻找他们集中所在的平台。其次，我认为企业应当做到线上和线下的结合，产出好的内容，高质量内容可以帮助企业获得自然流量和曝光，极大地降低企业广告费用。

Q3：常总你好，假设你现在发现自己在自动驾驶这一赛道上挑选的方向是错误的，你会如何应对这种情况呢？

常宇飞：从产品角度来说，自动驾驶行业其实是由传感器、感知、控制、地图等多个模块组成的，即使将来赛道乏力，每个产品线都可以单独做工具包，分拆成多个产品卖给主机厂。从个人角度来说，其实科技类的BtoB企业不是靠人数取胜，公司的前沿技术或是核心专利可能仅仅掌握在几个创始人手中，所以企业成功与否关键在于这些核心人员。

Q4：蔡总你好，你认为现在中国机器人出海大概处在哪一阶段，从您的视角看行业内是否还存在从0到1的创业机会呢？

蔡阳春：我们代表的是商服机器人这一细分品类，在出海前期我们其实主要依靠海外华人代理商出口产品，但因为他们也是华人，能接触到的市场相对较小，所以在出海后期我们主要依靠的是本地代理商，这就是我们出海的整个路径。其实中国机器人行业出海的机会点是很多的，中国创业公司的一大优势在于降本增效，人工智能行业基本由美国和中国主导，虽然以色列等国也有优秀的公司，但产品价格会比中国高5-10倍。尽管一开始我们的技术可能不及国外产品，但在起步后中国的机器人不仅有低成本优势还有先进技术，因此机会在于能否精准地挖掘用户需求，然后在短时间内研发出相应技术和产品。

作为一个具有显著出海优势的城市，深圳拥有很强的供应链优势与技术人员储备，外贸基础雄厚，创新人才踊跃，与沙龙主题十分契合。

此后，为了让更多有志于打造全球化品牌的企业互相交流学习，EqualOcean还将陆续在杭州、北京、上海等地举办品牌全球化沙龙，为企业提供一个分享出海成功经验并相互交流洞见的机会。

北京：报名链接：https://wenjuan.feishu.cn/m?t=snKEkuBjSpHi-ykit

上海：报名链接：https://wenjuan.feishu.cn/m?t=soZnFU7sFwHi-ogge

 关于EqualOcean

EqualOcean成立于2018年11月，是一家专注于服务中国品牌全球化、帮助海外企业或机构把握中国发展机遇的商业信息平台和智库。针对中国做全球化的客户，EqualOcean提供宏观政经分析、海外市场与行业研究、品牌国际定妆照、海外资源搭建等。

EqualOcean旗下有中、英文网站，是国内极少具备英文深度报道和英文深度报告撰写能力的机构；EqualOcean的英文内容授权发布到BloombergTerminal，Refinitiv、SeekingAlpha、Nasdaq等平台。EqualOcean的商业分析师常年接受WallStreetJournal、NewYorkTimes、FinancialTimes、SCMP等知名媒体的采访。