2022EqualOcean品牌全球化沙龙 · 上海站|精彩回顾

2月10日，2023 EqualOcean品牌全球化沙龙在上海成功举办，超过35名来自全国各地的关注出海/全球化专家学者、品牌负责人、创业者和投资人等齐聚一堂。

本次上海站的沙龙将会是EqualOcean品牌全球化系列沙龙的最后一站。而今天的上海站，我们也有幸邀请到很多的企业⾼管，其中包括：大朋VR创始人陈总、小满科技CEO杨总、栈略数据创始人刘总、Musical.ly创始人阳总、出海远民联合创始⼈邱总、艾盛集团副总裁廖总、九四智能联合创始⼈李总、远识资本合伙人杜总、毅仁资本创始合伙人徐总、先知书店创始人李总、蓝方创投总经理聂总、江苏新泉股份有限公司总经理张总、正泰居家副总裁牛总、琅慕家居总经理李总、Xnode 总经理周总、艾博生物副总裁杨总、海投家创始合伙人尧总、钟鼎资本高级投资经理杜驰原先生、广发证券项目总监王艳宁女士。

同时还有一些优秀的企业，其中有：零一创投、传音控股、亚马逊、邦邦机器人、上海大学经济社会学与跨国企业研究中心、杰乔实业、Adyen、远海国际旅游、JBD、擎朗智能、BrandAI、infobip、Mangatoon、摩柯、能链、辰海集团、kbvip、Bipo、十相集团、北京童乐互娱、Kyligence、能者物流等。

在沙龙活动上，来自全球化创业者代表们就‘如何为品牌提供优质的全球化服务’这一话题分享了洞见，展开了交流。他们是：

大朋VR创始人陈朝阳先生。陈总是中国第一台臂式可穿戴计算机发明人之一。2015年，创立大朋VR，专注于虚拟现实技术的研究与产业化，致力于将VR技术落地到消费级市场，也曾获英特尔最高荣誉奖。

小满科技CEO杨渊先生。杨渊先生12年都在做面向企业的产品和服务，而他创办的企业小满科技是外贸行业最大的saas 服务商，同时也是阿里巴巴旗下子公司。

栈略数据创始人刘戈杰先生。刘总是人工智能、计算机方面的专业人才，拥有多年美国硅谷大数据研发经验及丰富的项目经验和技术创新能力。曾入选36氪2022年度「X·36Under36」S级创业者名册，被金融界授予“2020全球保险科技卓越人物”，被知名科技媒体赛迪网聘为《数字经济》期刊特约专家。

Musical.ly创始人阳陆育先生。在与TIK TOK合并时，阳总创办的Musical.ly在海外的用户量已经达到1一个亿，这业为后续TIK TOK在海外的高份额奠定了深厚的基础。而抖音更是从产品到运营策略全方位模仿Musical.ly。同时阳总是一位连续创业者，曾经是ScrumCN联合创始人、2005年创办国内首家个性化T恤定制网站、2000年创办湖南省首家大学生创业网站 - 赛诺网。

出海远民联合创始⼈邱美文女士。邱总有着19年的国际化经历（荷兰和德国），同时掌握5门语言，拥有丰富的跨国及跨文化合资公司管理经验，丰富的商务合作经验，具有国际化多元化的视野。擅长跨文化沟通与管理、合资公司企业文化、HR管理（外派）、项目管理、商业运营管理、海外平台/渠道搭建。

以下为本场圆桌的精华内容回顾。

主持人：各位嘉宾作为优秀的全球化深度从业者，是如何看待中国在全球化中的定位呢？

陈朝阳：我们最开始想出海的时候，我更多考虑的是宏观优势。中国企业出海确实有一些战略上宏观上优势，我自己个人看法，有三方面的优势：我觉得企业出海有很大的一个战略优势，因为供应链以及制造业层面，它是追求规模校验，而且需要一个大一统的集成的管控控制，所以这个方面而言，这个是因为中国背靠我们的中国企业，背靠整体的供应链优势。我觉得这是第一个维度的很大的优势。而且这个优势长时间里面，这几十年时间里面都很难被东南亚国家所取代。所以我觉得第一点，供应链的优势是整个中国第一个优势。

我认为第二个优势属于工程师优势，我觉得这也是我自己，我们自己觉得总结能够明显看到他是我们企业之从，享受到这么一个工程师统一的。像过去 20 年时间里面，我很早以前看过一些统计， 20 年的时间里面，中国计算机工科、理工科人才有 2000 万人，但是在同理之下，在美国 20 年时间好像输送了理工科人才5万块人口。所以其实中国诉讼的 2000 万的理工科的人才，全部变成了像我们科技类公司的，我们公司的人才的储备。这些人才本身都接受过大学高等教育，素质又很好。

第三点就是当前政策上的红利，因为国家确实一直在主推内循环、外循环、双层循环，所以整个政策上我们自己上出口对税的，还有很多的一些出海的政策，我觉得上海、杭州、深圳、广州都很支持，所以特别在杭州，我看杭州都有跨境电商的组总部整个区里面拿出我看网友会的主任，天天讲出海跨界电商的事情，就是为了跨界电商。他杭州之后出了很多的幽默的政策。我觉得像这是我自己认为中国企业出海的时候，这三个优势，我认为这几十年都是一个战略优势。所以我觉得中国企业像出海，就是我们有战略优势，我们再去寻找特定的国家，符合我们的市场，我觉得这些都是企业我们自身的想招这些红利了。

杨渊：我结合我所服务的客户行业，我想讲我认为的中国在现在全球化中的一个定位。一方面对于欧美国家来讲，我们依然是最大的生产制造中心和半成品加工制造中心。我们输出了很多，不是一个成品，是被 OEM 被 ODM 的。同样一个道理就是我们当我们面对一带一路，面对很多在发展中或者还不发达的国家，我们可能输出的是我们的品牌、管理、资本这些东西。因为我真实的看到我们现在的 100 万的中国外贸客户在走向这一步。

原来特别有意思是我以前是在负责零售相关的业务的，在天猫和淘宝， 08 年金融危机以后，中国的第一批的做外贸的，很多人去做国内的生意了，比如那个时候很多淘品牌，其实他们以前都是做出口，他们只不过被出口打压的不行了。因为那个时候海外去了教育平台，他们就回过来开始做国内的很多零售的业务。你看到上海有非常大多典型的案例，他们都是那个时候出来的好品牌。后来你发现诶，越来越多的这些年我们的原来传统的做外贸的客户，老一辈子他是不会去直接出海做品牌的，不会的。但他们的二代不一样，他们二代接班以后都不愿意沿着付费的路去继续做这件事情。

有很多人慢慢的开始尝试，我觉得还很漫长，非常非常艰难，他们其实是很难完成转型的。但是我们看到的是有越来越多的人努力在做这件事情。因为中国现在不仅只是生产制造这件事情比别人强。我们其实在管理数字化水平，包括在文化的输出上，慢慢虽然还很差，但慢慢慢也有很大的起色和进步。

但只是我们看到这种现象级的、非常大规模的这种消费品牌，在美国出现，或者在欧洲出现，在主流市场出现，还没有出现这种雨后春笋般的，但是我们看到有很多东西，有很多模式已经是中国你在中国发生的，在反向欧美国家的互联网模式的输出了。

其实我们在美国没看到，因为它的很土化的原因，没有出现像美团这样的模式，但其实一定慢慢也会出现类似这样的东西的。所以我们还是很看好中国的品牌，中国的这些优质的供应链，他们往前走一步，随着我们的资本管理、数字化水平，人才都越来越成熟，以后结合某一个文化的爆点，出了一个。我相信有越多的品牌会雨后春笋般地走向国外去。我觉得我们正在处于这个过程中。

刘戈杰：我可能先分享一下我们现在在东南亚觉得一些挑战。我其实特别同意刚刚前两位说的，我就认为像我现在我们不是文化弱，其实反而是应该我们其实要被迫淡化。我们是一家中国公司，因为可能刚刚出海的时候犯了很多错，甚至差点是致命的错。因为大家是不是知道咱们看中国地图都是南海的时段线，但如果你的越南客户看，他真的是可以起诉你的，因为他们不认为时段线是中国领土，到今天还是咱们在国内根本听不到这些消息。所以我们早期刚去的时候真是犯了很多非常低级的错误。所以现在的做法，我们其实在东南亚是淡化。我们是一家中国公司，我们其实强调，比如像我们在越南，我们的越南战略数据，我们就是一家越南本土的科技公司。

对，所以我们越南所有的员工都是越南人，可能反过来讲也是我们。我其实不认为是我们文化弱，而是我们包装的不好，现在给造成了很多，其实对我们这些出海的公司有不小的挑战。对，其实我觉得可能一个短板，当然优势其实非常非常多。刚刚几位两位讲非常同。另外一个我觉得它有很大优势，其实是资本优势，现在国内非常繁荣的创投，包括我能感觉到其实国内的这些投资者，包括他们背后的政府的出资基金，对我们出海是非常支持，像我们有一个股东，背后他的出资方就是中国国家红贸基金和一带一路基金。因为像我们是做服务业出海，所以对于我们在背后的支持，包括会引荐我们跟包括像泰国国家金融局，越南银保监，因为他们在层面有很多交流，所以我觉得也是我们现在出海一个挺大的优势。而反过来，其实像我们在越南没有见过什么创业公司，因为当地没有创业环境，我们过去，什么大众创业，万众创新，我觉得有一个特别大的好处，就是给大家创业的勇气和给年轻人对成功的渴望。我觉是我在泰国、越南、马来西亚很少见到的，所以在大量的优秀创业者，我在座几位其实都是中国人，所以我觉得也是一个很大的优势。

阳路育：我可能说一点，可能是更虚一点，但是我觉得可能更值得大家去认真思考的一个话题。我觉得刚刚主持人问的问题是，中国在全球化当中一个定位或者是扮演什么角色？我觉得过去 30 年中国在全球化中扮演什么角色是非常清楚的，对吧？其实过去 30 年中国在全球化当中扮演的角色是我们为美国的公司全球化提供产能。其实这很简单，我们过去参与全球化，其实不是中国公司在全球化，是我们在为别人全球化提供产能。在提供产能的过程当中，我们自己很多企业成长起来，积累起了前面我们嘉宾提到的对吧？产能优势、人才优势、资本优势等等。所以如果你问我，接下来中国在全球化当中要扮演什么角色，或者我们希望扮演什么角色，我们最容易抢到的或者最可能抢到的，就是中国能不能我们自己成为全球化的主体。全球化的本质是什么？全球化的本质是一个国家的企业向其他的国家输出生活方式。对，我不知道大家我以前有很常遇到些问题在思考，我们创业者对吧？要都要思考一个问题，商业的本质到底是什么？你可以找很多答案，觉得可能最终最容易说服自己的一个答案是商业本质是丰富大家的生活，对吧？但是因为我们人类为什么要生产，为什么要交换最终的服务，目的就是提高人们的生活的丰富度。

所以从本质出发，我觉得我们去思考，你一个企业要服务全球，服务你本土以外的其他市场，你的根本目的其实是为了提高人家的生活的丰富度。站在这个角度，你作为一个企业，作为一个产品，你要实现这个目的只有一种可能性，对吧？你提供了别人所羡慕的连锁向往的生活方式。所以从这个角度，其实黄总前面说蜜雪冰城，现在印尼很火，他觉得这不是品牌输出，我觉得就是品牌数字。蜜雪冰城已经代表了一种收获方式，这种收货方式在中国的四五线城市、五六线城市已经被证明了。现在你把这种生活方式输出到印尼，我觉得这就是一个证明。

对，所以如果我们思考未来 30 年中国在全球化的东西，有可能或者应该扮演什么角色，我觉得应该是利用中国本土巨大的市场体量，在市场体量下产生的不断的生活方式创新这样一个大的优势。我们不断地对外进行输出，我觉得这才是创业者，我们真正能够或者我们向往的机会。

我这几年我自己的一个感触，中国的人均 GDP过了1万美金以后，一个非常大的感触，其实在中国这么大体量的经济结算下面，它的生活方式的创新能力是很强的。中国人除了勤奋以外，其实中国人的创造力是很好的，虽然我们在技术上不一定有领先的优势，未来几十年，可能技术上的创造力还是由美国来引领的，但是中国完全有可能成为社会方式创新的另外一个引擎。一看这几年我们在疫情里面，其实生活方式的创新是没有停止的。我们为什么中国现在处于售后新的售后方式的不断创造并且引领的阶段？因为在人均 GDP 1万美金这个阶段的时候，人们是有很强的创新动力的，我们以前很穷，而现在突然一下，大家没那么穷了，这个时候的人是最想往往有美好的生活。

但中国不一样，中国人现在是有非常高的欲望去创造新的生活，所以中国这种生活方式创新，它层出不穷，不管是贵的，便宜的，都是新生活方式的创新。前两年大家突然一下开始露营，过去这一年有各种户外有起来，飞盘，今年春节的时候流行了一个叫加特林，还有围炉煮茶。你对这国家现在完全不用悲观，因为大家非常向往美好的生活这种，而且中国巨大的经济体量为这种新生活方式的创造提供了最好的条件。

你可以假设在未来 10 年，中国一定会爆发大量的生活方式创新，这样的大量的收入方式创新，会让中国接下来让我们这些做创业的人，很有机会走在生活方式这件事情的前列上去。而且这种生活方式的前列上，有可能对于美国这样的比我们发达的国家的吸引力可能没有那么强，但是对于那些跟我们经济体量或者人均 GDP 接近的那些伙伴，他有他是有非常巨大的吸引力的。所以我们比美国人更有优势去输出这些生活方式。我所以我整体上对这件事情其实是非常乐观。我认为机会在这里。谁能够更好地捕捉到在中国冒出来的这些新的产品，新的服务，甚至新的生活态度。谁能够把所谓的中国故事给讲好？可能一开始你被迫要隐藏自己的中国身份，但是慢慢的，这件事情可能会我相信会越来越好。但是即使在你隐藏陌生的时候，你要卖给人家的还是一种在中国被验证的一种美好生活。这些美好生活我最近生活在。我最近在东南亚待了很长一段时间，在新加坡。即使像新加坡这样的非常发达的国家，因为它处于整个处于儒家文化圈，它很容易在你找到对你生活方式的认同。

中美博弈最后的结局是一定的，整个东亚、这个太平洋、西洋就是中国的影响圈，不管你美国愿不愿意，这些都会变成我说这儒家文化的影响圈。所以我觉得我们在儒家影响圈的影响力越来越大的情况下，我们创业者的机会，全球化的机会是不断地去中国经济形象下面这种生活方面的创新，输出到全球，特别是输出到那些跟我们经济水平接近的国家，这是我的观点。谢谢大家。

邱美文：我就接着。刚刚黄总一直在强调我们中国企业的创新能力非常的强。刚刚几位老总对我们中国企业在全球的这样的一个优势也说得比较清楚了，也比较全面。我最近看到一个中美关系的智库的报告，美国做了一份非常详细的调查。他说中国企业在 2010 年的时候， 1400 家企业里面只有 26 家中国企业在创新方面进行大量投入，包括技术的投入。但是到了 2022 年，已经在这 1400 家企业里面已经占有 437 家的企业，能够排名在全球的这种有创新力的企业行业里面，其中华为就是跃居第二。

关于优势，我从另外一个角度来解读一下这个事情。我们服务过很多的客户，客户到我们做咨询，他最关心的是什么问题？经常被会问到的全球化趋势会不会变，我就想从这个角度来跟大家一起分享一下。其实全球化趋势它是不会变的。第一，全球化它趋势，它是不可逆。在我们国家领导人在各种的会议上，经常的指出中国改革开放，包括对外开放，这样的一个是犹如我们的黄河跟长江之流，不可倒流，所以这个趋势是肯定不会立的。第二点就是全球化的趋势会不会变。其实我们可能会想到现在美国对我们中国打压的力度，像华为前段时间，其实美国它打压的就是高端科技，因为高端科技中国的高端科技的公司可能会威胁到他们国家的安全。如果我们只是针对一种快消品产品，零售行业做一些宠物的产品，包括女性的内衣，包括一些快消品，还有一些数据化的服务。其实尽管去做，这个趋势是肯定不会变的好，因为资本是独立的，只要我们中国企业在全球有竞争力，我们是随时可以走出去的，别人也会随时来找我们。像德国的总理，在二十大以后，他一定会来找我们，像阿斯福、奔驰、宝马，他还会继续在我们中国市场加大投资，所以前景还是全球化的趋势还在。

主持人：我想请在座的各位嘉宾回顾一下各自企业的全球化进程，同时也跟我们分享一下是什么样的机缘巧合让您进入了出海的大队伍，也请各位总结一下中国企业全球化可以分为哪几个阶段，且判断每个阶段的因素及标准是什么？

阳陆育：我这可能比较特殊，我们前面也讲了，我们实际上是在一开始不能算是出海了，我们本来就是在美国先做起来的。我们 12 年开始做短视频的时候，因为中国甚至还没有办法做短视频，因为那时候中国的带宽还不行，所以我们就决定去美国做短视频。然后我们虽然现在美国把短视频做起来，在 2015 年的时候，我们决定从美国，因为我们做的不错了，决定去开始做美国以外的珠海，这个因为互联网它应该可以全球做的产品，非常容易做全球化。所以我们非常容易做一个决定，我们如何把在美国已经建立起来那种新的产品模式，做成全球的平台。所以我们很快开始扩展欧洲和南美洲。

刘戈杰：因为像我们最早是从美国回来创业，所以可能先天的期待能够除了中国之外能够做更多的市场。因为像我们是做企业服务出海，所以企业服务出海可能不像其他几位做 c 端，相对来讲可能他的比如同步可以推多个国家。你像我们其实到每一个国家都得做很多的本土化，筹建当地的团队，所以当时我们也考虑了很多的选择。

我们最早其实先是包括台湾还有韩国的市场都做了一些研究，因为对于他们可能相对来讲保险的市场比较发达，所以他们的一些大型保险公司在中后台。虽然可能在我们看来，从服务的能力、技术水平相对来讲还是比较低的，但是因为它是一个长期的，这么一些产业链是存在的，所以我们把眼光又投向了东南亚。

东南亚最早是先去了马来西亚，马来西亚刚刚不也提到了，毕竟他们国家还是一个办穆斯林化的国家，所以整个穆斯林可能大家知道金融的那套 Chucker for 体系，其实跟我们是其实非常不一样的，所以我们可能在马来西亚要可能要多套的系统，或者很多的逻辑的支持，所以一定程度上我们觉得因为毕竟刚开始出海，如果选择这么复杂的市场挑战会比较大。所以又把眼光往中南半岛看了一下，我们觉得越南当时觉得相对来讲比较合适。

第一个就是经济水平，相比于它临近的老挝、缅甸还有柬埔寨要发达一些。第二个它是有一个一定人口红利， 9500 万人口，大家知道也就在两个城市知名，现在应该是 3200 万人口，其实超过上海的河内应该是两千七八百万，也是超过北京的，基本上这个国家就是在这两。而这两个地方基本上飞机一个半小时，所以跟我们北上的情况也特别像。所以我们决定先从越南市场来做一些的尝试。

另外一个也是觉得他毕竟可能也离中国比较近，你像我们公司的这些同事都会说中文，虽然说的不太好，所以我们觉得大家可能交流上相对来讲可能顺畅度也会高一些。所以这是我们之前选择越南市场原因。当年越南市场其实在每个国家，因为像我们是整个金融服务业，可能大家也不太清楚。金融服务业除了中国之外，在整个亚洲，你其实作为金融服务业是要持牌照的，所以算上我们在越南只有 4 家公司是有资格服务保险公司的，所以我们是整个越南的金融局颁发的，因为它包括你数据、合规等等一系列有很高的要求。所以像我们今年有可能会启动缅甸市场，我们要做的事情也是在合规层面，包括要取得金融服务业牌照等等一系列的这么一些要求。所以这个可能是相对来讲可能跟其他的这几位老总做 c 端不太一样的地方。

杨渊：我还是以我们服务的客户为例，我们的服务的客户一开始都是接到国外的订单帮他们生产，后来发现在某个地方有了大量的一个buyer，有一些售后服务要求，或者有一些其他要求，就会当你成立办事处。最后一步发展到可能在国外直接成立某个部门，甚至是某一些品牌在国外运营都会有这样的现象。在这里面我不讲，我还是想重点分享一下。

今天在我们看到了中国外贸这些客户里面，他们有一个非常非常大的机会分享给各位，到底是什么？我们今天的大部分的这些做外贸的，或者做商品贸易的这一类的客户，他在这个过程中，他其实不是一个不是一个就是扎根在当地做生意的逻辑，而是做一个跨境的贸易，或者是跨境的逻辑。他的客户都来自于展会，或者来自于我各种各样的电商平台，或者现在社媒的平台，我就去找的。但事实上他们非常大的焦虑是什么？他们非常大的焦虑，尤其在很多新兴的市场国家，他们其实有非常非常强烈的在当地找建渠道的需求。比如像 OPPO 对吧，它在国外，像传音在国外做得非常非常好。

我们有很多客户其实有这种焦虑，我觉得各位如果有类似这样的渠道或者机会，其实我觉得这是未来一个蛮大的市场。因为中国的这些人的产能优势、生活方式输出的优势也好，都是在的。但是它因为远隔重洋，它天然，对于海外的工作环境、商业环境是比较扶持，它需要一个桥梁。所以我觉得未来出海过程中，我看的是我们的现在的大部分的客户，处于一个特别想往前再走一步，但找不到合适桥梁的阶段，结果认为是一个很好的创业机会。

包括你看像我这家公司，我为什么非常愿意参加这种活动，是因为我也很焦虑，因为我到 10 个亿的天花板， 10 个亿的时候我也要考虑往外走，因为中国的SARS，我不认为我一定是突破中国天花板的公司。我很难，我大概率很难。

所以我要考虑未来在海外搞办事处，去做一些类似的产品，当地社会小团队，或者我用中国的团队去做海外的产品。但我其实也很焦虑，我不知道，因为我们这行业可能现在都很好，但利润并不好，所以我如果贸然做一个这样的动作，可能会让我也很痛苦。

陈朝阳：我们自己大朋 VR 出海的动机刚才也讲过，一个是拉一个推一种拉力和一种推力。拉力是来自于因为当时确实是我们自己在跟我们的很多一些行业外，我们的同行，我们行业外人士交流的时候，我就发现确实是中国有很多的一些我们做智能意见，有很多的智能意见公司整个在深圳，在出海业务做得很好，所以当时就比较向往。但是另外一种例子来自于推力，我们是被逼的，原因是在于当时确实是在国内的这种市场里面的内卷很严重。

刚才我们杨总讲，人家你的毛利很低，但其实我们在国内做智能界的发现一个情况，它是负毛利的。我们我们杨总他们 PICO 它的成本，同样是 VR 一个硬件，它的硬件成本是 2800 块钱，他卖一些 900 块钱，完全是负毛利。这样的这种竞争确实让整个的我们国内竞争格局的对手方，这种能力的要求是非常非常高的。虽然中国它是一个大一统的市场，但是这种市场有好处有坏处。它的好处是语言统一，市场单一，整个文化统一，用户使用消费习惯统一，大家最大的缺点就是这是一把平原的阵地战，我们其实作为创业公司很想跟别人搞游击战，但实际上你发觉你的产品统一了，市场也统一后，你被逼的跟敌人搞阵地战。我觉得已经发展到了阵地战，你得去比武器，比装备，比资金实力。

所以我觉得国内我们当时确实是这种竞争的环境，被逼的我们只有去考虑海外市场，因为我们的这种对手他比较厉害，他可以付毛利再出售，但是别的公司他不能这么做，我们也做不了这样子的。所以我们当时动机其实来自于确实面临国内的这么一种比较激烈的一种竞争环境，一的我们只有去考虑海外市场，这是一个动机。

走出去以后我就发觉确实是在中国市场上已经竞争白热化的，而且中国招商甚至已经被淘汰了的产品，它突然在海外好像还是以还很多国家能够找到我们的受众，这个时候我们在甚至在欧洲市场，在最开始在日本和韩国，我发觉因为日本韩国它没有什么竞争对手，所以我们当时的 VR 像我们的早几年的产品，我就发现在中国市场可能它已经性能落后了。

但是放到日本韩国市场以后，照样能够受到很多的受众的欢迎，那些客户的认可。后面我们把在通路拓展一些拓到了欧洲去了。在英法德、意大利亚、荷兰国家对我发现确实也其实也是挺受到客户的，有能找到我们能找到适应我们的很大一部分的客户群体。因为欧洲国家它也没什么硬件的创业公司，它只能接受来自美国的硬件，智能硬件的产品，如我们行业美国最大对手其实有这么两个，他做他的大的市场，但是他也有很多市场，他不做的市场或者比较细分的市场。在欧洲做的很这么大市场里面没有公司的产品能够满足他们。

所以我们自己走到海外去以后，我就发现我们自己确实在寻找到找到在特别是美国的科技公司，它不做的这种产品的市场的一些定位。我发现确实是对于中国公司而言，本身在中国今天的技术水平，它其实是可以跟美国的公司有一定的亢奋的能量，虽然有差距，但实际上它其实在全球的这种科技的公司里面，实际上它还算是比较业务的。所以我们把国内市场的产品挪到日韩，挪到欧洲去，挪到这种中东去，挪到东南亚去，发觉市场上而言对吧，中国的产品其实是相对他就是一个蓝海，没有竞争对手。

可能也是发现之前我们大家经常讨论的像 copy 输出中国的产品到海外去，我觉得我们是确实一开始不太到后面走出去我发觉相对而言要很轻松，因为在中国它会很容易陷入到一种刺波战和这种非常刺刀皆红的一种价格战里面。但是走到海外去以后，我们产品就能够保持我们的品牌建设，品牌还能够保持一定的毛利率，同时也要保持整个业务的健康运转。同时关键是我们能够持续的维持商业的上的这种发展状态，我们并不需要特别的精疲力竭的，一定要去做亏本的来去做这件事情，不需要能够很健康的去推动这件事情能够持续的往前走。我觉得这是我们自己在复盘过程中的一些收获。

主持人：接下来我想请邱总在第三方的角度为大家一下企业的全球化可以分为哪几个阶段，每个阶段的判断的标准，以及他们的一些阶段内的一些因素是什么。

邱美文：好的，刚刚听完几位老总聊到各自的一个产品跟服务的出海，其实出海是现在企业增长的必选项，包括是不可缺失的一个基本功。其实我们基于华为总结了出海的 5 大阶段，10 大理念，15 大经验共享。刚好说到出海的 5 大阶段，这里我就分享一下我自己的观点。其实很多客户，他在第一阶段产品在国内做，好好做到行业的龙头，这个时候他就会进入到第二阶段，他通常情况下就会比方通过一些展会的形式，他找到国外的一些渠道商、经销商、合作方，把产品做好，贸外贸卖到国外去。这是我们称之为的第二阶段产品贸易阶段。

到了产品贸易，这卖到国外去以后，他有时候他必须得要很迅速，很高效的，要反映国外客户的一些需求对吧，提升客坏国务客国外客户的服务质量。他这个时候他必须要有一个海外办事处。海外办事处比方有时候还是挺矛盾的，海外办事，比方一个杯子，这个杯子在国内卖得非常好，价格也不错，拿到国外去诶，也卖得很好。但是过了一段时间，你会发现国外的产品跟我们国内人的审美，它还是有一定的区别。第四个阶段，我们称之为国际化阶段。国际化阶段设几个海外办事处，就成为一个基础的国际化形式。

主持人：在听完各位的分享之后，我发现企业出海的历程真的很不容易，而在这个过程 以及刚刚各位所说的各个阶段中 每一家全球化企业都会面临各种各样的困难以及挑战，那么接下来有请四位品牌方分享一下自己在全球化过程中遇到的挑战，以及如何克服的挑战从而继续前行？那么，邱总从第三方的角度来看，有哪些可行性建议可以提供给品牌，帮助企业识别和应对正在面临或即将面临的挑战，在出海道路上有备无患呢？

阳陆育：我们因为平台企业，我们做全球化最大的挑战，首先如何去适应当地的法律法规。TikTok 这么大的平台接下来在所有的市场上面都会面临着如何跟监管相处，如何去理解当地的他监管他的诉求，如何让我们如何更好地配合监管。因为对于平台型企业，监管是一个绕不过的话题。

所以在这一点，特别是我们作为一个中国企业，为什么我们能在美国发展下去？其实很简单的是因为我们在很早在最早就决定全球化的时候，就树立了一个很重要的理念，我们把如何做好用户的安全隐私，如何尽可能的符合，全球各个国家的这种法律法规要求，作为一个核心的我们企业的核心能力来做。所以在川普最开始发难的时候，美国人气势汹汹地来找我们的麻烦，发现找了两年找不到太多的麻烦。

所以我们一直都有的一个理念就是我觉得一个企业你要想长治久安，在一开始的时候，你就要把这种如何配合监管这件事上面做成你企业的硬能力，而不是想着办法去绕开这件事，这是我们的最大的启发。

刘戈杰：因为像我们企业到现在其实还是一个内资结构，所以像我们第一个挑战其实还是ODI，因为反正钱出去也不容易，因为其实像刚刚老师也提到，我们到一个新的市场肯定还是要砸钱，其实每次出一笔不知道大家有没有办过，其实还是挺麻烦的。像在上海每个区又得商委发改委，还得银行，确实这时间也比较久，所以反正目前现在确实是一个挑战。但是因为我们架构如果现在为了改变，这些成本又非常非常高，所以现在是我们出海的第一个挑战。

第二个可能还是现在会惊讶地发现在东南亚市场，他们我觉得整个 IT 的 90 还是比较落后，特别是我们进入越南之后才发现，原来 Google 没有给越南整个国家开发安卓权限，所以现在在越南我们做很多的安卓的VP，现在也是一个问题，他们又没有微信的这种小程序什么？所以确实可能从我们基础的从基础知识上来讲，也会相对来讲面临一个挑战。但是也包括我刚刚提到的要因为像我们金融服务行业要申请牌照资质等等的，所以我觉得其实早期的挑战还是比较大的。

当然因为像我们 To B 甚至 to 大 B，你进入市场其实在国内一样的，早期你哪怕去一个区域市场，你去河南、山东，你可能没个几年，你也很难在当地可能跟客户建立信任，或者开始有相对来讲相对毛利会高一点订单。所以可能我觉得在哪个市场可能情况都差不多，但是在东南亚，现在确实对我们来讲 ODI 是一个比较大的问题，反正出了两笔，每次都还时间比较久，包括我们可能今年如果再进缅甸，可能也会是一个包 ODI 申请等等的。所以也现在是一个问题。

杨渊：我可能要分享一下我这些兄弟部门大概什么情况，因为我们母公司都是阿里巴巴，我们有一个目标就是中国最大的外贸的中心化平台。但是我们在国外的很多业务跟国内比起来远远算不上成功。因为我们国内可能的盘子是一个 200 个亿的盘子，但是我们在国外可能是做不到。为什么这样的原因？是因为我们这种面向中小企业的商业模式，有一个很大的麻烦，我们可能在一个国家，在一个地区，甚至是一个东南亚地区，就得用一个统一的价格策略和价格体系，但是你会发现一套成长于中国的供应商，中国的商家。这套互联网的商业服务产品和背后的定价逻辑。到了海外，不同的市场可能差异化非常大。比如在日本市场，可能他们的每一个企业都是属于精耕细作很多年，他会特别做服务的，一价特别的高，但他可能没有那么多的新签。逻辑我没有那么多新客户，但可能在东南亚这种地方，他们可能是收割逻辑，我会有大量的新签客户签进来，但是我的死亡率会特别高。

因为如果是做服务逻辑和做续签逻辑的，一定做服务投入。我这种做收割逻辑的问题是做营销投入，不是做服务投入。所以如果遇到了巨大的这种不适配的问题，可能你看起来在 a 地区的成功，在 b 地区很难成。同时我们在面对这种国际化市场的时候，你是不可能做到像国内一样的这么大兵的投入的，因为它市场规模没有这么大。所以人员分散的情况之下，多国的产品策略和商业策略没法匹配是我们今天遇到的一个更大的问题。

最大的问题，因为我们并不像很多 c 的产品，或者是像这种面量海量用户的产品，我们可以通过超大规模效应把成本降下来，我们只能够去找到规模跟效益之间的平衡，所以你会发现在不同的国家，我们都一个又一个的妥协。也就是导致我们今天在海外其实非常非常难做。

陈朝阳：我虽然我们是做智能硬件的产品，我们 VR 的产品，但是杨总碰到问题我们也都碰到过。我其实我是觉得出海其实路确实还是蛮坎坷，没那么好做。我们自己因为做 VR 的硬件的产品，因为硬件产品我们会覆盖这些问题。我们最近经最近其实经常挑战，其实主要我们自己在产品上挑战其实也蛮多。我是觉得因为我们的 VR 的产品需要用户把它带到头上去，眼睛就观看它，所以我们的 VR 它需要跟我们的用户的头型、脸型都得很匹配，包括跟你的双眼的瞳距很匹配。

这个时候我就发现一个很大的问题，在于我们的中国的人种对和欧美的人中对和什么非洲的黑人有很大的差距，就是我们自己的我们的 VR 产品，因为他对于眼睛的这种，因为我们眼睛戴上去以后，他得看清楚才行。所以在 VR 的技术里面，它有个瞳距调节的问题，我们中国，我们的产品是在中国人设计得很好。在这个产品之上，它不需要一种调节统计，因为我发现把中国人的大部分中国人的这种统一的范围， 58 到 64 毫米之间。我们的光学状把它全适配了。所以我们的中国人，他也不需要去，他带上去，他自适应，我们不需要特别安装调节即可。但是到了欧洲以后，我就发觉，欧洲人好像完全不一样。首先，第一个，它鼻梁高，所以戴上就把我们产品给顶起来了，下面的缝隙很大。第二个，它们的这种窄距和宽瞳跟我妈也不一样，这是欧洲人。这就导致我们的在亚洲能用的这种产品的光学机构，我到了欧洲去，我发觉他就看不清楚了。所以我们的欧洲用户要求我们必须得开发这种专门为他们所设的瞳距调节机构，这样他手动能够拨开来。但是如果硬件上加了这种统计条件，机构以后到我们产品想卖到中国市场也麻烦了。因为中国用户又很烦这种东西，所以硬件的东西它就改不了。

所以这只是其中一类的问题，包括我们的产品上，还有一些后面像一些遮光性的问题，我就发觉是因为我们跟用户的头部需要匹配的很吻合才行。我们的产品硬件设计上它需要有区隔对待，但这种区隔对待，定制化太大，硬件定制化太大，它又导致我们自己的供应链又碰到难题了。因为供应链的要求的是规模化和标准化。如果我们当前已经在海外已经有差不多有 30 多个国家了，欧洲、亚洲配置了 30 多个国家了，如果我们为 30 多个国家里面定制了十几种意见，我们的供应链就没法管理了。

所以这些问题其实我们自己其实最近一直在在沟通这些问题，我们希望属于尽可能的一定程度上把它能够标准化一些，当然我们自己来想这些办法。第二个就是我们也在目前我们每个地区都建设我们自己的当地的用户的群体。我们是会希望我们自己大部的产品，因为每一年我们发布一个我们自己的 VR 硬件产品。每次发布之前，我们过往在国内市场在日韩做了一些我们自己的前期的内测，但是我们以后我们需要把这种产品的前期内测可能要分散到更多的国家里面去，这样子可能极少能够发现很多意想不到的一些问题。

主持人：接下来我想请邱总在第三方的角度来看，有哪些可行性的建议可以提供给品牌，让企业更好地去识别、应对正在面临或者即将面临的一些挑战和难题。

邱美文：其实如果要做到全球化，它必须一定是经过无数个包括是非常细微的本地化的叠加的结果。全球化的结果就是这样的一个本地化的结果，他只有通过这种本地化的克服这种挑战，他才能够真正的做到。比方其实有很多的产品，他一定是小而精，你要是专精，要收窄，你才能占据细分市场的冠军。

我从本地化的产品本地化的角度来说，刚刚回归到杨总，他有说到一个其实全球化的，他的挑战的最基础的挑战就是语言观跟文化差异，包括它地方的一个政策的不同，所以全球化的挑战真的是非常大的。也因为非常大，所以像华为一样，真正能做到全球化的企业很少，非常的少。

还有从一个品牌化提升品牌化，如果企业要做到全球化，它必须要立足于提升自身的品牌化。为什么这样像，其实像欧美，像欧洲，它是非常注重品质的。我们中国的企业很多时候是没有那么多的钱可以砸在提升品牌化的渠道上。比方像华为，他花 600 万美金请梅西做个广告，连续几年，你说我们中国企业有哪个企业能砸得了这种钱去做一个这样的品牌？所以我们中国很多现在的产品，在国际上缺少一个品牌力，所以提升这个品牌品牌力也是全球化非常非常大的一个挑战。还有就是一个跨文化管理，我看了今天来的这些嘉宾里面，其实你们也有一些已经在国外有成立非常成熟的这样的一个团队。

其实跨文化管理就是根据数据显示， 80% 的跨公司或者是海外并购它都是失败的。它这里面主要一部分原因除了就是技术转让，技术方面、产品方面的问题，它其实很大一部分问题就是因为跨文化管理里面它涉及到的人的因素太多了，文化的冲突，文化的差异，这个是没有办法解决跟克服的。我们只能在文化差异上四大原则互相了解，互相信任，互相尊重，因地制宜，包括是一个长期的战略，一定是要把这些跨文化管理，一定要提前布局，要做好人才梯队的配培养，让他们了解到文化差异是存在的。

主持人：大家认为各自的品牌出海过程中，在哪一个市场做的最好最成功以及为何？同时凭借各位的经验，除了上述的这些地区之外，各位认为目前有哪些不同的小众但是却很有前景的出海地区呢？

刘戈杰：我们对在东南亚做了几个尝试，相对来讲，现在我们在越南是比较成功的，泰国也还做得不错，反而最早也试过，香港新加坡都不太成立。所以我我们直观的感觉还是可能在越南跟泰国的年轻人，或者叫我们公司年轻人比较认可大家一起奋斗，早期时间成功又有些渴望。我们也在香港之前搭过一个团队，总是感觉好像比较计较一些个人的方面利益。所以我们在香港尝试一年之后就退出香港市场了。

其实反过来讲，可能也是因为像我们还是做企业，服务更多的还是比较适合当地，可能市场也是在一个迅速成长的阶段。这关这个过程当中，像我们跟我们的甲方也好，或者业主也好，会比较容易建立一个成长，而不像大家也知道，香港关联市场基本上已经非常饱和，现在反而是一个负增长，包括韩国、日本的市场都是负增长。

所以在这么一个市场里面，即便他现在的这些服务型公司，技术上，但是因为从这些当地的大保险公司有服务公司，这件事情可能已经发生了超过 10 年了。这个时候我们再进去，第一个机会其实小一些。第二个，毕竟香港、新加坡、日本、韩国摄影师发达国家，发达区域相对来讲，可能对于我觉得他们的年轻人，可能家境也比较好，对于这种成功的整体感觉会弱一些。所以我们如果再拓展新的市场，也一定是很类似于越南、泰国或者缅甸这种在成长期的，包括刚刚比较秘密，对，只是因为像我们还有考虑到整公司经营体系， Charcoal 和我们非常差异，所以我们可能短期也不会再有公司相对文化比较重的这些市场，包括中东短期也不太可能。

杨渊：我们严格意义上来讲还没有去做这件事情，但是我有一个大概我的计划。第一站港台，虽然在商业范畴里面叫做海外，还是因为中文界面同样的操作习惯，可能是我们如果我们要考虑海外，我们基站还是美国要做，因为我找一个跟手机一帮人放在深圳、杭州来做这个事情，大概影响因为我们大量的客户跟我们聊这个事情可以，所以展开可以说一下我客户门槛。

我发现在国内如果要选择一个城市发展，你会发现大家的选择很一致，没有什么分歧。但我发现我们的客户关于更看好哪个国家，他的答案完全不一样。因为后来我慢慢访谈这个事，因为我们也参与过很多所谓的所谓阿里国际事业群，他们在做海外市场选择的问题，你会发现你做平台和做的生意是不一样的。做平台的逻辑可能是水大，我一定要找非常大的可能性。比如美国，你看大家以前都认为美国的电商网络 control 也做起来，其实我们肉眼可见它应该能做起来，这是一个大的问题。但是如果你回到一个商人，回到你自己的个人品牌，其实跟我没什么关系，哪个都可以做。比如我们老说每个俄罗斯打仗不靠谱，对吧？我们也有很多人富贵险中求，在美在俄罗斯。错题中，比如我们说对吧，这什么什么意大利这种地方也不认可，我们特别懒，有很多人在那里做得挺好，对吧？我觉得如果作为一个深度角度来讲，其实宏观的所谓的哪机会最好，跟我的个人关系其实没有那么大，反而是我的禀赋在哪很重要。

陈朝阳：对于我们大朋 VR 而言，我们其实在我们自己看地区的时候，我们当时也有过想法，就是我们想找到的我们自己的两个标准，一个标准是属于我们的美国的，因为我们全球最大最牛的对手在美国。美国我们的对手所覆盖不了的，或者不太重视的国家和地区，它是我们海外的重点。

首先第一是一个选择项，第二个选择项是对于我们自己产品而言，因为我们的 VR 的产品很多是一些中国的游戏玩家，一般也都是一些稍微经济收入要稍微的中等以上的发达国家，所以我们要看这种在他的经济水平一定的中等发达国家，同时又是我们在美国的客户，他没有那么重视的地区和国家，都是我们自己我们的产品的有目的性的一些想要去触达的国家和地区。现在我们自己确实现在在日本和韩国算是做得要多一些，而且我觉得这两个地方我们其实做的相对来说别的会更好。我在我也在想原因是在因为日韩好像跟中国离得比较近，所以我们最早做海外的时候，其实最早是这两个国家做，原因是因为建设的比较亲近。在日韩有大量的商跟华人的一些客户，代理商、经销商，这些跟中国的已联系天生紧密很多。所以因为日韩做得比较早，所以我们自己在两个地方花的心血也是最多的。做的目前看起来做的也是相对别的国家是做得更好。

邱美文：刚刚 黄总一开始说到中国跟沙特的关系。其实现在鉴于中国跟阿联酋的关系，像 2018 年我们的习大大去了一趟以后，中远集团在港口阿布扎比的港口投了那么多钱。还有阿联酋，它是中国石油给了 8% 的特权，给中国石油长达 40 年签证合同签下来。还有中国现在开往欧洲，包括开往非洲很多船，它都要停在迪拜港口， 60% 京停靠迪拜港口，所以最近在迪拜有超过 6000 家公司在注册。

鉴于这些信息来分析，其实大家还是可以考虑一下中俄、阿联酋、阿沙特的一个市场，觉得还是蛮有前景的。从南美市场来看，其实南美市场我们都知道，它加起来有大概有 6 亿多人口，其中 4 亿多人口，它都是讲西语的，是一个统一市场，因为它离我们太远了，太遥远。我们可能对它也不是非常的熟悉。其实市场它的人均 GDP 是在 1 万多美金以上的市场，相对来说也是可以去考察一下的。

像印度，虽然印度现在是成为了一个新的经济亮点，但是印度市场并没有太友好，非常的不稳定，很多不确定性，说不定你今天沉淀了一个什么公司也好，明天他就一指指令就把你给赶出去了。所以这些事情我们都是平常要多看一下宏观经济一些新闻，这样来进行一个判断。行业的空间，它主要是看人口。像刚才黄总也有说到印尼，我印尼有 4 个多亿人口，证明它里面还是有相对大的行业空间。

主持人：很多出海人对于2023年充满了期待，那么各位认为短期内中国品牌出海有哪些趋势，那么长期中国全球化又有哪些趋势呢？

刘戈杰：我们对这东南亚市场还是比较看好，只要可能没有大的一些，但是确实是能感觉到。比如越南。我个人是对什么制造业转移是非常不看好，因为我给大家举个例子，我们 2019 年在胡志明招人，平均的月薪在 200 美金，去年已经到 350 美金了。因为越南市场没有战略纵深，它承载不了这么多转移的投资，所以它的成本迅速升高，它无论从地价，房价。所以就不知道大家去年有没有人去的去过越南。去年越南停了所有中国人的签证，不管你因为什么原因。所以我们后来去年去也是，后来又找了越南政府的，又找了财政部的，再拿到签证。像我们在国内很多业务上，甚至的医学背景，还可以招到一个月 2000 块钱的人，是科班学医的。因为中国确实土地太大，人才太多。

对，所以我觉得可能短期东南亚都会面临一个阶段性的，假，如果再有这些，包括投资转移，成本又会升高。当然成本升高对于像我们做保险来说是个好事，因为大家前提得有钱，你才能会有钱买保险。所以我们对越南市，对东南亚长期还是看好的，其他市场我们短期对，因为像我们是做企业服务，他可能跟其他几位老总不太一样，我们卖的不是一个标品，在当地还是要做一些深度的定制跟解决化的解决方案。所以我们短期可能除了增加之外，不太准备涉足其他的。虽然也做过研究，发现南美非洲也确实是挺好的市场，但是短期确实精力也可能顾不过来，所以可能还是以东南亚为主。

杨渊：个人观点和我作为行业从业者的观点可能会稍微有点偏差，总结来说是谨慎乐观。如果我个人来讲，我可能会谨慎一点，作为行业的参与者来讲，我可能会把乐观的偏重会多点。但总的来说，我觉得明年不是衰退，至少需求下降是一个是大概率的事情，所以当需求下降的时候，我觉得那些比较简单的，他要什么东西，这种模式应该会都会受到打击。除非是前面阳总讲到的，你创造了某种生活方式去就是没玩，因为这是增量。我觉得可能比较大的机会在后者。我至少认为像我们从基本的生活的衣食出行，到什么美国圣诞节典型的玩具，这些东西，我觉得到今年的七八月份之前，是很难有一个规模化的付出的。你看未来几个月的远洋后轮的船上的价格，你知道它都很悲观，很便宜。那是因为包括在美国零售业里，观察你几家大的受伤，他的库存，大家都知道，他们的库存大概会在今年五六月份才消化完，而且因为这个伤痕，他们会非常谨慎地做下采购。他们是代表美国的消费者意向标对吧？只有 Cos Com 库存没有两位，数字化增长15%，其他都是两位数。最糟糕的有 40% 的增长。所以我不是那么看好欧美的消费市场。

但是相反的，反过来看，我觉得有一些主流新兴国家，其实未来可能也不见得会会特别好。因为我觉得这一波一定会有人兴风作浪，一定会传导到新兴国家。所以我说是什么比较谨慎的一年，是因为我在 2023 看会比较谨。但站在一个 3 到 5 年来看，我觉得可能美国最糟糕的时候就已经在很多人马上就来了。所以他到了土地以后，以美国的全球收割能力，它可能很快就会率先复出，走进下一轮的周期。所以我觉得你在 3 到 5 年来看，已经到快到谷底了，反而是我们没有担心。因为站在一个贸易程度来讲，并不是一个一年的布局，它是一个 3 到 5 年的布局。所以我觉得从 3 到 5 年看，我反而是一乐观的。

在这过程中，我觉得对于中国的商家和中国的企业家来讲，比较重要事情是你改变不了这个东西，这是一个全球的趋势。你要保证你越来越优秀，等到周期在谷底的时候，你能够活下去，周期往上走的时候，你能输出你的价值，因为这个时候会死掉很多人，会熬死非常非常多的。所以我不知道在做什么行业，反正我看到我服务过的客户里面在去年死了很大一波，是因为毛利率不够，当年贸易战来时又死了一步，去年前两年海运费涨的又挂了一部，因为毛利率不够所以导致被淘汰。 多一点创造，少一点可能。

陈朝阳：我觉得第一个就是出海，我认为确实还是必须得做的事情，因为在中国，我觉得当前其实实际上相当内卷，因为我们春节和交流，我发现我们做 VR 的内卷特别严重，我做 VR 的对手碰到了华为，人家做手机的碰到华为，做汽车的他也碰到了华为，做电池来碰到华为，你会感觉无处不在。我觉得华为虽然全球化做得成很成功，但是我们春节的时候酒局里我发现不同行业人都碰到了华为，所以我自己在想着面临这种困境。但是我觉得华为今天碰到了困境，我们看到很多人才从华为离开，我觉得这对很多中国的中小企业未必不是好事情。

中国实在太内卷了，你出海还有可能找一个机会。我只是针对我这个行业。所以我就认为出海对很多一些创业公司而言，你不出海，你一定会死，你出海好歹还有机会。

第二个就属于我觉得，我觉得当前确实是更多的是我觉得能看到，确实能看到很多。中国一些共同点就是中国产公司本身的出海更多，或者是依靠产品输出、技术输出、商业模式输出。这种公司其实我感觉还是越来越多的。

第三个，我自己感觉这个趋势，如果我们刚才讲叫中国产品商业额的输入叫 copy from China，我觉得可能往下去一个趋势，确实很多企业叫什么叫 born global，他出生的时候他就是面向国际化的，因为我看到很多我旁边的创业者，这些人才创业，比我们更加具有国际化视野一些，他公司成立的时候他就已经处于国际化市场当中了。

邱美文：我这里补充一点，无论它短期长期的趋势怎么样，首先我们要对内部有一个清晰的认知。我们的产品也好，服务也好，它处于哪个层级？初级的成绩就是低价低质，中级的成绩就是低价高性价比，高级的成绩可以高质高价。要已经实现品牌化了，其实打铁必须自身硬。其实要走出去，要外修于产品和服务，内修于自己，能拥有一个跨国能力这样的文化领导的团队。还有就是通过本地化的根深来实现一个品牌化的建设。