如何带领你的公司走向全球化？

印尼金融科技独角兽「Xendit」的创始人兼CEO Moses Lo专程飞来新加坡参与此次活动。

成立于2015年的Xendit在印度尼西亚、菲律宾和东南亚地区提供领先的支付解决方案，作为以聚合支付平台为主营业务的金融科技公司，Xendit曾公开表示其希望成为“印度尼西亚和东南亚的Stripe（美国知名支付服务聚合商，2021年3月估值达950亿美元）”。与此同时，鉴于东南亚市场对于多元服务的需求，Xendit也在拓展其他服务。

2022年5月，Xendit完成了老虎环球基金、Insight Partners等老牌基金参与的D轮融资。零一创投为其A轮投资方。

在和零一创投创始管理合伙人吴运龙主持的炉边谈话中，Moses讲述了他在印度尼西亚缔造东南亚金融科技独角兽过程中的挑战与挫折，并就“本土化”、“跨文化团队管理”、“企业文化与领导力”等话题进行了真诚分享：

1、在创业阶段，CEO的工作是将公司作为一系列要打造的产品。

2、工具决定了信息流动或人们交谈的方式。

3、我们需要接近于神经网络的结构。所以从第一天起，我们就是一个远程分布式团队。

4、我们给了自己四个星期的时间来比对，看哪一个业务增长更快，相当于一辆车有两个牵引力。无论哪辆车牵引力更大，整个公司都会为此转向。

以下是零一创投创始管理合伙人吴运龙（Ian Goh）和Xendit创始人Moses的对话实录：

· 跨文化及本土化

 Ian ：Moses，可否分享一下你的成长背景？我了解你是马来西亚华人，在澳大利亚上大学，又在伯克利读MBA，横跨三个区域的教育背景，给你的创业带来了什么？

 Moses ：是的，我是一个在新加坡长大的马来西亚华人，在日本长大，又搬到澳大利亚上学，有澳大利亚口音。所以，当我在马来西亚的时候，有人认为我来自佛罗里达，也有些人认为我是马来西亚人。也有人认为我是澳大利亚人。但与此同时，如果我是在美国，人们会以为我是美国口音很差的美国人，当然还有人认为我来自其他地方。总之，无论我在哪里，我一直既像外国人、也像本地人。随着时间的推移，我已经做好了心理准备，对自己说：“嘿，这在全球环境下是一个优势。”

 Ian ：一个外国人是如何在印尼和菲律宾这样的新兴市场本土化的？我们知道，通常美国公司在中国本土化会比较难，中国公司在东南亚的本土化也并不会太容易。可以分享下你的对于本土化的方法论吗？比如你是如何与权力机构和地方政府建立信任的？

 Moses ：我认为解决全球问题是“八仙过海、各显神通”的，各地有各地的解决方法。因此，当印度尼西亚像其他国家一样面临全球支付问题，我们有可行的解决方案。我们愿意适应和学习印度尼西亚的方式，当我听到美国投资者在雅加达的描述时，我说你是向右转弯的；但你也可以说：你向左转弯，然后做u形转弯。这对他们来说很有说服力，这是一个很好的例子。“世界是不同的”，这是我们的行动口号。如果我们按照他们过去的方式为国家买单，那么也可以在这一点上继续建设，并在很长一段时间内生存下去。

所以我们在东南亚必须做三件事，一件是做好产品销售，二是市场营销，三是接下来花数周时间好好监管。后两件事在亚洲并没有得到太多重视。因此，依赖动态（dependency dynamics）和监管动态（regulator dynamics）是非常必要的。总之，我们非常愿意适应和学习每个国家的工作方式，并确保与当地合作伙伴和当地参与者合作，确保蛋糕足够大，各方都在获利。

· 跨文化团队管理

 Ian ：你的管理风格是什么？可以分享下你是如何做管理的？

 Moses ：我的管理风格是“不干涉”，我讨厌别人告诉我该做什么，所以我不会试图告诉别人想做什么。我任由资金累积和流动。”如果他们出现失误，我再参与进来。但除此之外，我只负责运营。Airbnb的创始人布莱恩·切斯基（Brian Chesky）对我们说过：在创业阶段，CEO的工作是将公司作为一系列要打造的产品。现在，公司建立在产品的基础上。所以，我每天都在思考公司内部的人员和产品流程：我们需要什么样的人员，我们需要什么样的指导生产力工具。

在我看来，工具决定了信息流动或人们交谈的方式。比如，和亚马逊一样，我们不像咨询公司一样做PPT汇报，而是写文档，每个人都可以Google搜索查阅资料。主要基于以下两个原因：首先，我知道PPT可以帮助那些善于演说的人，是一个很好的隐藏和美化信息的工具，但文档和表格就很难做到。第二，在一个英语并非第一语言的公司实现最大化民主，让每个人尽可能地参与进来。这也是我们在企业中建立文化的一环。我每天专注于思考结构设计，优化信息流动和决策方式。

 Ian ：听说你们有一个独特的所谓“试用期”，员工必须无偿地和你们一起工作五天，才能决定去留——为什么?

 Moses ：我们需要进行预测，如果雇佣了不合适的人，后续损失的成本会更多。因此，我们采用五个试用日，这样选出来的人与我们合作的时间更长，能够解决实际问题。来和我们一起工作，是一种反向面试，在一天结束时，双方都会得到答案，这是一个更高效的双向筛选和评估。

起初，人们问：工程师有许多别的选择，有Grgic Graft提供的工作机会，为什么要整天和你一起工作？但一位朋友告诉他们，看了我们在国内的评论，发现我们是如此自省、谦卑的一群人。也有很多人在试用期辞职，因为这真的很难。参与这件事的每个人都要为销售质量负责。

 Ian ：Xendit的团队分布在至少5个时区。你如何让他们保持动力?

 Moses ：从第一天起，我们就是一个远程分布式团队，毕竟当我们睡觉时，美国人在醒着。这是一种非常自然的商业发展。我们还写了一个分类账系统（ledger system）。

我们和其他人有一点不同，那就是没有总部。大多数公司都是中心辐射模式，他们倾向于在某处设立总部，在其他地方活动。但是我们需要接近于神经网络的结构。我们的领导层在五个不同的国家，我们的团队成员来自多个地方，所以我们规定在办公室说英语，我们想成为地区性的企业。

· 企业文化和领导力

 Ian ：企业文化是创始人的延伸。一个组织是由创始人至少是一个组织文化驱动的，Xendit的企业文化是什么？

 Moses ：我们的团队有数百人。我要做的是真正的有“规模”的事，我称之为文化。而文化对大多数人来说是非常抽象的概念。但我们有三种对文化的定义，让“文化”更具可操作性：让团队专注于正确的事情，让信息以正确的方式保持流动，让公司业务在不同国家和不同规模的维度上进行扩展。

 Ian ：我了解，你个人是自身非常投入的创业者。我记得你和你的伴侣搬去了印度尼西亚。家就在办公室的上面——团队就在那里——就像一个公社。整个团队吃住在一起，包括经历了洪水，在季风期间底层被水淹没。这段经历对团队、公司以及你个人有多重要？

 Moses ：我们租了一所房子，员工、我和我的妻子、联合创始人都住在楼上，楼下是办公室。我们是公事公办的朋友，我喜欢君子之交。但后来我们还是在一起工作、睡觉、出去玩，成为最好的朋友。直到现在，无论是圣诞节还是中国春节，我们都一起度过，这就是一种好的氛围，我们甚至没有刻意保持它。

根据我们从硅谷带来的习俗，我们常常分享食物。这样人们在吃饭的时候也可以继续谈论业务，和同事们促成更好的情谊。我们一直坚持给员工带来家庭一般的温暖关怀。

 Ian ：从领导力来说，企业文化就是创始人雇佣和解雇谁。之前你提到Xendit过去犯下的最大错误是用人错误：招聘昂贵而简历漂亮的高管——结果并不如意。这个过程中你吸取了哪些教训？你是如何找到对的人的？我了解Xendit最初的产品经理是一位律师，这很不寻常。

 Moses ：作为一家新创业公司，我们当时无法提供与一些独角兽公司相同的薪酬。所以把它卖给潜在的员工，我们雇佣一群亲友，去了印度尼西亚的技术学校购买最好的技术书籍，每天和朋友们一起工作，教他们如何编写代码。2015年，我们开始考虑东南亚公司产品经理的招聘，我发现这通常由顾问或银行家担任。但当我在东南亚考察时，我发现律师每周工作七天，薪水不多。他们很聪明、职业道德很高，也很乐意为我们工作，因此我们另辟蹊径聘用了律师作为产品经理，效果不错。

随着时间的推移，我意识到潜力股无处不在，用常规方法无法判断一位员工是否优秀，我也不会在面试人之前看简历。所以直到今天，我们的招聘还是随机找人。我们的产品主管现在没有高中学历；很多员工没有读完大学。比如我雇佣了我刚认识的咖啡师，他非常敏锐，善于发现有趣的东西，是预防欺诈的最佳人选之一。我的团队都是这样一些“不合群”的人。

 Ian ：Xendit已经影响了东南亚的B2B支付行业，也是跨国团队文化极佳的企业代表。但不为人所知的是它还影响了当地团队。比如，Xendit以灵活的工作文化、医疗保健等吸引了许多单身妈妈。你能分享一下吗?

 Moses ：我最难忘的时刻之一是：一位单身妈妈告诉我：公司是她们感受到爱的地方。这很意外，毕竟这是工作场所。我想，她们是在这里觉得自己有价值，被看成和别人一样的人。因为我们不考虑一切与工作无关的条件。

 Ian ：作为一家科技公司的掌舵人，除核心技术外，你如何排序团队、领导力、对市场的选择这三者的重要性？ 

 Moses ：首先必须是领导力：领导者在正确的时机选择了正确的市场。接下来是团队高层，他们帮助启动某个业务领域。

 Ian ：你们经历过从P2P向B2B内部转向，当时其实团队的投票实际上是80比1，但你和另一位创始人坚持做B2B业务，是这样吗？

 Moses ：是的，我们所做的就是围绕这个支点，我们对当时80个人的团队说，好吧，让我们同时考察两个想法。首先，看哪些人愿意尝试一种不同的消费者业务，哪些人继续之前的业务。可能大概有十几个人说“嘿，我要做这项新的业务”，就像Shopify的起点。然后我和我的一位联合创始人说，我们认为我们应该为支付融资和基础设施建设API。所以我们给了自己四个星期的时间来比对，看看哪一个增长更快，相当于一辆车有两个牵引力。我们在开始前就说好：无论哪辆车牵引力更大，整个公司都会为此转向。四周后，我们有了更大的牵引力，就是B2B。从那以后，我们再也没有走过回头路。