ESG2023精彩回顾｜出海美国的战略、品牌和组织之道

在6月2日的出海美国论坛"出海美国的战略、品牌和组织之道"圆桌讨论中，云鲸智能全球市场和战略负责人陈伟嘉先生、德兰明海常务副总兼CTO雷健华先生、小牛电动CEO李彦先生、CGL Group创始人兼首席执行官庄华先生四位嘉宾带来了精彩分享，三秀咨询创始人杨泉女士担任本场主持，以下为圆桌讨论速记（有删减）：

杨泉：早上好，欢迎各位嘉宾，也欢迎今天来到出海美国论坛的各位好朋友。今天借着EqualOcean的舞台，正好跟大家交流一下关于美国出海的话题。开始前我先稍微做一个小调研，现场有多少人去过美国？请举手示意一下，等一下也欢迎大家踊跃提问。

我先自我介绍一下，我叫杨泉（Crystal)，我的公司三秀咨询专注于帮助中国品牌营造和建立品牌影响力。我自己一直很感兴趣出海这个议题，去年我在美国呆了很久，也有很深的感触，觉得每一年去美国都会有不一样的体感。今天很期待和各位关注美国市场的嘉宾交流心得。那么请各位嘉宾介绍一下你的公司、本人情况以及关注的话题。

陈伟嘉：谢谢杨泉，我抛砖引玉一下。我是陈伟嘉，是云鲸智能全球市场和战略负责人。我们公司在海外起步相对比较晚，去年真正意义上开始拓展海外市场，在座各位都是我们的前辈。但是我们在海外发展也比较快，也逐渐取得了一些成绩，我们在海外一些国家已经是细分品类的前三名了。

雷健华：大家早上好，可能我看起来比较年轻一点，既然是年轻，就代表着一些新生的力量。我所在的公司德兰明海专注于用户侧储能产品，去年美国市场基本上占据公司营收的60%以上，所以美国是我们的第一大市场。我们公司的用户储能、尤其是便携式储能在美国有一定的用户基础和品牌知名度。我主要是抱着学习的态度来的，面对当前美国的形势，今天希望借这个平台和在座的几位前辈学习探讨一下，碰撞出一些火花，能够有所得。当然也希望我今天在这里的发言能给大家带来新的想法和收获。

李彦：大家好，非常感谢有这样一个机会。我是李彦，小牛电动CEO。小牛电动大家可能不陌生，我们的主要产品是智能锂电两轮电动车。我们出海比较早，在2016年就出海了，但在美国市场我们还算是“小学生”，我们现在主要的海外收入还是来自于欧洲。

美国市场是2017年开始涉猎，去年因为我们推出了两个新品类——电动滑板车和E-bike，所以当年美国市场的重要性有所提升，增长也比较快。但是在这个过程中也碰到各种各样的问题，物流问题，对关税的一些担心，以及如何在美国做好ToC品牌等。我知道德兰明海、云鲸做得非常好，所以希望在探讨的同时也能多学习。

庄华：我是小牛电动的忠实粉丝，我有两辆小牛，有一辆是今年刚买的。

我是庄华，行业里都叫我老P，我来自于猎头行业，专门为在座的这些企业家提供人才解决方案。我创立的CGL Group现在是国内头部猎头公司之一，有720多位员工，100多位合伙人。我们支持的企业群体实际上是非常明确的：第一批是创新创业企业，第二批是转型期的企业，也可以叫做“专精特新”。我们支持的这些企业，出海很早就成为他们重要的一项战略目标。我们曾经帮助京东建立北美实验室，并拓展包括墨西哥、巴西在内的海外市场

我们看到，很多企业在出海过程中，在人才和组织方面的尝试有一些成功经验，也踩过很多的坑。迄今为止，我觉得“坑”还是比较多的，大家还在摸索中，这也是我们为什么花很多时间，跟我们的客户一起解决中国企业出海中在产品、技术、研发、市场以外非常重要的人和组织方面的问题。今天来到现场跟大家一起做些交流，显而易见，几位嘉宾里面我看上去是最年长的，我觉得现在年长就是“弱势群体”，我很珍惜这个机会，可以跟年轻的创业者企业家一起学习，谢谢大家。

杨泉：谢谢几位嘉宾。昨天儿童节刚过，我们创业者都是年轻人，在此先祝大家节日快乐。因为我们观众很多都是对美国市场比较感兴趣，所以我想请各位嘉宾讲一讲，贵司是什么时候开始决定出海？美国市场这两年的宏观变化，对贵司在美国的业务产生了什么样的影响？你们对于出海美国有什么建议和观察？一定要讲干货，从陈总开始。

陈伟嘉：云鲸的出海，可以说开始得比较早，也可以说开始得比较晚。比较早是因为我们第一款产品正式上市之前，就在全球平台上做了众筹，当时在Kickstarter众筹网站的扫地机器人中位居第一，成为现象级科技产品。所以当我们正式出海的时候，惊喜地发现在这么多市场存在种子用户，用户给我们发邮件，社群用户还会报名做版主，挺有意思的。

比较晚是因为我们正式出海是2022年上半年，从出海的节奏来讲，2022年更多是打基础的一年。我们目前在海外主推扫地机器人品类，整体的定位偏高端，所以我们的用户还是非常重视完整的体验。我们去年花了很多时间完善海外的履约体系、服务体系，包括基础的公司资质、产品资质等。由于我们的产品既可以归类为home appliance（家用电器），也可以归为AI product（人工智能产品），所以涉及到很多相关的认证，去年我们把这些问题都解决了。同时，我们去年还完成了一项很重要的使命，那就是到一线更深入地了解海外用户。云鲸是一家极其重视用户体验的公司，我们致力于通过产品创新和体验突破，为每一个家庭带来自由美好的智能生活。

在初期探索海外渠道的时候，我们首先做的是将一款中国产品投入海外一些重点市场试水，并拿到了非常多一手的用户反馈。后续我们会针对海外市场，定制化地开发更符合本地用户需求的产品。当然，“海外”是一个比较泛的概念，由多元化国家组成，简单来说，我们的核心思路是找机会、找共性：找有机会的市场和人群，抓住最大的共性需求及共性差异。因为我们刚起步，所以会更加注重效率，同时也花了不少时间在营销上面，之后可以展开再聊。

杨泉：谢谢陈总，大家应该都听过云鲸扫地机器人。我跟云鲸有一点特别的缘分，云鲸是我们的客户，我们也服务云鲸4年了，我觉得在细分品类里他们一直是一匹黑马，出海之旅终于到了中国品牌走向世界的时候了。接下来的时间给到德兰明海的雷总。

雷健华：我先简单介绍一下我们公司的情况，可能很多朋友对我们公司不是很了解。德兰明海从事用户侧储能产品的研发和销售，用户侧储能是一个什么概念呢？这涉及到便携式储能，家庭储能以及小型工商业储能，是现在比较火热的一个行业。在今年5月24-26日，上海举办了SNEC展（国际太阳能光伏与智慧能源展览会），会上能看到做逆变器的商家基本上都开始在做家庭储能，这个行业形成了群雄逐鹿的局面。

借着这个背景我再来说一下出海这个事情，德兰明海是在2018、19年左右开始布局美国市场。早期出海的时候，我们更多采取的是OEM、ODM模式，是比较粗犷、低利润的。大部分的利润被渠道、品牌商占用了，我们赚的是辛苦费。经过这几年的摸索，我们觉得出海首先要有自己的品牌，所以在2020年我们开始深耕自主品牌。

但是一个新兴行业，一个国内的创业公司，要打造自己的品牌去出海，难度是可想而知的。任何一个品牌的建立都得有它的内涵，有它的精神，有它的基因。德兰明海为了打造这种基因，把我们的技术创新和对供应链的理解融入进去。在2020年，基于十多年的技术沉淀，我们开发了一款当时在市面上没有竞品的产品，是2kW.2kWh的便携式储能产品。

这款产品在当时成为行业标杆，在市面上卖了一年半没有竞品。同时，这款产品在Indiegogo上众筹的时候，创了“四个第一”——最快突破百万美金，当年度储能类最高众筹金额，关注人数最多，细分类目排名最高。原来平台Top 10里没有储能类产品，我们的产品进入排行榜后，助力我们的品牌BLUETTI得到了终端消费者的认可和认知，也就是说迈出了自主品牌的第一步。有了自主品牌的加持，才让我们的出海获得更大的利润空间，有了更大的利润空间，我们才能更多投入研发。

去年我们又推出一款便携式储能行业天花板级的产品，这款产品创造了中国团队在Indiegogo众筹的历史最好成绩——1219万美金。这也意味着，BLUETTI品牌真正走近美国消费者，奠定了在便携式储能这个细分领域Top 3的位置。去年我们在美国市场做到了超过15亿元人民币的销售额，也是持续在深耕领域的发展。

刚才说的是我们怎么走出去，在走出去之后，面临当下的局面，我们怎么持续保持稳定的竞争力？中美关系可能会越来越差，我们这个领域必定要考虑未来受到美国制裁的可能性，即使不是针对整机，也可能会对我们的元器件进行制裁，所以接下来我们很重要的任务之一就是国产化的替代。

品牌走出去的时候，如果made in China在美国行不通，我们会考虑在国外布局生产制造基地：研发放在深圳，供应链放在国内，制造基地建在海外，比如东南亚、美洲。如果想持续深耕品牌出海，保持市场占有率，必须得有技术，有品牌。把这两项抓在自己手上，就相当于有了一张门票，把制造放在国外，才可能到美国去。这是我的简单分享，也是我们这些年来一步一个脚印摸爬滚打下来的一些思索，希望对大家有帮助。

杨泉：谢谢，刚才在线下跟雷总交流，我很有感触。我自己从业前10年都是在把海外品牌带进来，开始创业后主要关注中国品牌走出去。以前大家都觉得中国是供应链制造中心、世界工厂，深圳就等于华强北。雷总刚才分享的特别打动我的一点在于，他们很早就立下决心要做自主品牌。我跟他说这条路很苦，他说我知道，刚才他很悲壮地说，我们早晚也要被制裁的。我自己是80后，我发现今天的年轻人对中国品牌有更多的自豪感和荣耀感。我们走到今天，已经可以做到中国品牌走向世界了。雷总说得特别好，我也特别感动，再次感谢雷总。

李彦：我们一直深耕出行行业，尤其是两轮电动车。我们出海最先去的是欧洲，是以电动摩托车产品进入欧洲市场，在美国也铺了一些摩托车产品，然后有电动滑板车和E-bike。我有几点感触，和刚刚两位分享的很相近。

我们刚开始出海的时候没有其他选择，必须拿自己的品牌来做。我们当时碰到了几大问题，一个是产品怎么做到符合当地的应用场景。我们发现，每个国家的路况是不一样的，法律法规也不一样，甚至使用习惯、人的骑行姿态都是不一样的，直接拿一款中国产品到欧洲或者美国去销售是行不通的。但是一个公司刚起步的时候，为每个国家都做定制化的产品是很难的，所以我们当时也绕了很多的坑，针对欧洲和美国研发了定制化的产品，甚至是定制化的运营模式。

我们关注到美国的电动摩托车的市场没那么大，但是曼哈顿、芝加哥等几个城市的共享运营模式比较有前景，所以我们支持了一个共享运营商，提供软硬件的大力支持，多达6000台左右的电摩，我们的车在华盛顿特区全部铺开共享运营，这是一些模式创新及产品本身如何符合当地需求。

我们碰到的第二个难题是建立品牌。在出行领域，人们对品牌的理解上升到价值观的层面，出行产品是比较有特色的。用户为什么选择某款产品？是因为小牛的电摩可以体现“我”特别有环保意识，还是体现出“我”喜欢两轮出行这种自由出行的价值观？这种价值观的宣传是全球贯彻统一的一套品牌价值观，还是针对每个国家当地的情况做一些调整？我们当时花了很多的时间。

我们一直觉得，品牌并不等于商标，并不等于LOGO，品牌走出去的时候必须伴随着用户对产品有更深层次的价值观认可。作为两轮出行，尤其锂电电动，我们的产品符合主流价值观，尤其在全球倡议ESG、碳减排、碳中和的大环境下，很多用户选择我们就是在响应绿色出行和环保。我们在美国市场延续这一价值观的宣传，得到了一定的认可。

第三个就是组织能力问题。我们很早就意识到，产品要想做到本地化，品牌要想符合当地价值观，仅靠一个中国本土的团队是不够的。做品牌运营和价值观，如果不是一个本地团队、没有深刻的理解是做不到的。比如拍片宣传的时候，在美国必须符合多样化的标准，各种种族、身材都得体现，如果只偏向单一审美，就和主流价值观不符。

那么品牌的宣传是不是也得跟着走？如果没有本地化的团队运营，这个我觉得也挺难。如何把海外的团队组织能力搭建起来，让本地的团队在本地有足够的决策权，能根据市场信息做到及时的反馈和调整，这是我们碰到的第三个困难。

杨泉：特别好，感谢。大家对美国价值观最大的感受，不仅是中美文化价值观的冲突，美国内部也有很多冲突，很多变化。我年初去CES（美国消费电子展）的时候，最大的感触是海外很多品牌都非常强调ESG，他们不是把ESG当做一个门面工作，而是把它当做必选项，没有ESG故事就不能站在舞台上。但是中国企业很厉害的一点是，我们想学什么还是学得很快。我们有客户在海外建立了本地人主导的团队，他们跟我说，虽然还是中国人做“幕后的老板”，但是也要理解当地。我想这也给了庄总一个很好的机会，请您来讲讲。

庄华：对，李总讲得非常精彩。作为人才配置的供应商，我们是跟着客户步伐走的。我们看到越来越多的企业开始海外布局，我们每年大概服务700到800家客户，其中的13%、14%已经有海外的运营量，当然他们自带一些行业的特质。

最近这几年，虽然疫情造成负面影响，但我们发现正在准备出海的企业数量是急剧上升的。我们最近做了一项统计，发现准备在今后1-3年出海的企业已经占比70%多了。这个数字是蛮让我吃惊的，因为现在已布局出海的企业只有百分之十几，但是开始准备出海的企业数量是非常之多的。在座的三位企业代表已经在海外做了一些布局，其中有两位是我的客户，我又是小牛电动的客户，买过两辆小牛电动（笑）。

李总谈到一个非常有意思的问题，中国企业出海面临各种挑战，其中包括组织层面。我觉得中国企业在人才和组织方面，实际上还是以实用主义的思路在布局。如果总结一下我们所看到的这些出海企业，首先找的就是海外销售，销售团队搭起来以后，可能在职能这块慢慢开始布局。如果业务体量到了一定规模，会设置一个国家经理，现在国家经理主要还是中国人派出去的，本土的还是比较少。即便是中层的管理人员，华人仍占大部分，可能有一两位作为“点缀”的本土人员，再下面那一层以本地雇员为主。所以我觉得在这个过程中，中国的企业在海外的布局，从组织层面来看，还是需要长期学习的，我们打造什么样的雇主品牌变得非常关键。

ESG现在谈得最热，我常常在思考，中国企业走出去是不是还强烈地带有中国企业的一些特质？而这将阻碍中国企业真正成为一个国际化组织、国际化雇主的长期目标。我觉得我们的企业家在整体海外布局的时候，虽然不一定把组织和人才列为最重要的解决方案，可能最重要解决的还是产品、技术、市场，但是对整个组织的设计发展是一项长期的任务，是非常重要、长远的目标，所以刚才李总讲的非常棒，谢谢。

杨泉：谢谢，国际化组织的问题大家下来可以多跟庄总交流。刚才我问他，听说硅谷不是大裁员了吗？我要不要去那边收一个团队？所以每次大家谈论各种变化和危机，其实对于商业世界来说同样意味着一些机会和启发。

接下来再回到云鲸这边，陈总能不能稍微多讲一讲，就像你说的扫地机器人、智能家居这个赛道，中国和美国还是有非常多差异的。你可以再分享一点公司之后的布局，以及给在座的消费电子品类同行们一些建议。

陈伟嘉：今天主要关注的市场是美国，其他地方就不聊了。建议不敢说，可能是我们的一些拙见和前车之鉴。（杨泉：经验和坑都可以，有时候坑还更宝贵一点。）刚刚李总讲到现在小牛电动在海外已经有比较明确的品牌方向了，特别是讲到不同国家。因为品牌在某种意义上是服务产品和销售的，不同国家之间有差异的时候如何取舍，这个问题我非常有感触。

我们目前的规划分为三个阶段。第一阶段，整个品牌的塑造主要围绕产品的功能，我们希望在产品角度打造pioneer innovation（领航创新）的定位。这既是个名词，也是个动词，我们希望能够引领创新的发生，去满足甚至超过客户的需求。这背后其实有几层含义，第一层很简单普世的是，我们认为在今天这个市场，虽然有新的机遇，但竞争也非常激烈。消费者为什么在这样的价位选择我们，肯定是因为我们的产品有过人之处，而恰好产品创新是我们公司的核心竞争力之一。

目前，我们正在逐渐向第二阶段靠拢。我们希望增加一些体验维度的价值，希望让大家感知到云鲸是一个能够带来体验价值的品牌。为此我们在推进一些本地化的增值服务，不只是在传统意义上的售后服务或者维保上，我们也在做其他的用户服务尝试，包括搭建一些本地化的运营团队。另外，我们在用户社群和核心用户的维系等层面也在做一部分的工作。

再往下一个阶段，我们的重点会来到精神品牌的高度，也就是说我们目前在国内做的事，放在海外市场可能两到三年之后才会重点推进。云鲸这个品牌究竟代表什么样的精神价值，代表什么生活态度、消费方式和消费理念，这些是我们以品牌为例，聊聊在海外的一些初步想法。

杨泉：今天几位创始人聊了很多关于品牌的话题，包括刚才也说到，品牌不只是一个LOGO，还有它背后的设定和特性。刚刚陈总也提到了，就和我们每个人有自己的人设一样。中国的东西到海外去，不仅仅是产品，还有很多背后的内涵，所以我觉得中国企业一旦认真做一件事情，一定会做得很好。雷总，因为德兰明海旗下的品牌多次在众筹平台创下记录，想请你也给在座的同行们讲讲美国市场的经验或者坑？

雷健华：刚才嘉宾说到，品牌不仅仅是一个LOGO，我一直很认可这个事情，品牌一定有其内涵，有其精神和灵魂。德兰明海旗下的BLUETTI品牌，后面的“TTI”分别代表Tomorrow（明天），Technology（科技），和Innovation（创新）。我为什么一直在谈技术？因为德兰明海要打造自己的品牌并出海到美国，一定要在供应链优势的基础上，开发出第二条优势。因为供应链的优势是可复制的，国内的企业都可以掌握，唯独技术上的优势才能形成核心壁垒。

刚刚各位提到的，既要本土化又要技术引领。我们在做产品技术开发的时候也有两项非常重要的指引，一个是需求的挖掘，一个是技术的引领。

需求挖掘指的是借助本土化人才、深入挖掘信息，而不仅是我们国内的研发工程师坐在研发大楼里空想怎么做。我们组织了几个社群，社群里有美国本土的专业使用人士，意见领袖，还有经销商和开发商等。我们在做产品的时候会更多跟他们互动，把他们的需求转化为研发的方向，这样才会符合美国当地的需求。之前我们有些产品拿出来放在国内，有人说这个东西怎么这么重？其实美国的“彪形大汉”可以单手把它拎起来，这样的产品更适合美国的“彪形大汉”，做得太轻便了是对他们力量的一种侮辱，是不尊重。他们需要粗犷，体现男子气概，所以我们的产品一定要体现当地的需求。

第二，也不能一味地听从海外消费者的意见。我在公司常说，不要把自己做成“卖国奴”，人家说什么就照做什么，我们得发挥中国人的技术优势去引导市场。大疆是怎么引导美国消费群体的？就是凭借好的技术，综合考虑用户需求。产品不仅可以满足需求，同时凭借技术升级去引导市场走向，做到多走一步。这样双向的互动，才能既满足当下的需求，同时也能形成未来一到两年甚至更长远的技术壁垒。通过这种方式，才能形成产品竞争力。有了这一优势之后，我们才敢说做自己的品牌，才认为我们是一个“有明天”的产业，既有技术又有创新，才能赋予我们的品牌内涵价值，才敢走出去，否则我担心走出去迟早被踢回来。

我和陈总是清华的校友，走出去不能给清华抹黑。以前在学校我们常开玩笑，校强我水，清华很强，我们很水。走出校门，我们就不能给学校抹黑。做品牌这个事情同样，我们走出国门一定要有硬本事。出去了，就不能被人灰溜溜地踢回来，所以我们一直在深耕储能领域，做品牌，做技术。这是简单的分享。

杨泉：谢谢，非常生动，画面感很强了。所以我觉得其实想做美国市场的品牌，最直接最快的方法是先去住一段时间，真正过一过他们的生活，早上起来怎么喝咖啡，怎么生活，才能了解他们的需求。请李总也分享一下。

李彦：我分享一个例子。我们在做两轮出行的时候也有一些误区，一开始出去的时候想做电动，刚刚也提到了品牌价值观的一部分是环保。但是实际上也存在一定的误区，比如现在美国的特斯拉渗透率也很高了，用户可以开一个电动汽车出行，一样环保，为什么要选择一个两轮车？那你的环保故事怎么说呢？

当然我们后来又发现不对。即使现在电池技术这么发达，电动汽车一度电可以行驶7、8公里左右，但一度电在两轮车上可以开60公里，实际上两轮车对能源的使用效能是汽车的10倍。哪怕大家都是电动的，我还是比你省电，从这个角度上电动两轮车还是环保的。我们试着在这个方向做文章，但后来发现还是不一样。

实际上两轮出行场景存在一个很重要的需求，消费者既希望它是环保的，同时因为它用于户外场景，还必须得酷，让用户感觉我的选择是与众不同的，是不被鄙视的。外界不会觉得我选择一款滑板车、E-bike是因为没钱，大家会觉得我选择的是一种不同的风格、一个与众不同的想法，所以后来我们整个方向转向生活方式。我们海外的宣传语是“make life electric”，这里的electric不仅指让生活带电，更多是说让生活更精彩。选择两轮出行，不仅节能环保，还能体现与众不同的感觉。

但品牌的选择或者价值观的选择，我觉得跟企业本身的基因也相关。小牛电动有一个基因，这里稍微做点广告，我们的产品确实好看，很大程度上公众觉得我们不是一个科技公司而是一个设计公司，是一个被颜值耽误的科技公司（笑）。大家总觉得我们颜值太高了，忘记我们的科技属性也很强。我们每出一款新产品，就能斩获全球各项大奖，大家都觉得设计好看。每个企业出海的时候，都会想自己能做什么，不能做什么，我们在这一块的优势很明显。正好我们又在出行行业，我们相信所有人选择出行工具的时候，都希望选择一款漂亮的车，这一点是我们把价值观打出来了。

杨泉：特别好，感谢，两轮出行是一种创意的生活方式。接下来的时间交给庄总。

庄华：整个中国企业出海的过程，如果我们要找到一个对标，就是跨国企业进入中国的过程。从一开始的蜂拥而至，到今天在中国的跨国企业也是有人欢喜有人愁。所以我觉得成功的企业一定是将品牌、产品、技术，或者作为一个雇主，为本土人群提供成长机会和职场的发展空间。

同时企业也能够在整个发展的过程中适时做出调整，形成差异化。刚刚李总谈到不同的车型，一直考虑在不同的国家是不是有差异化，我们在这方面也是一样的。当我们服务出海企业在美国进行招聘面试的时候会特别紧张，因为根据美国的法律以及一些价值观，很多问题是不能问的，比如年龄，目前的薪水，因为现有的薪水不能提供参考价值。所以每个市场和消费群体都需要我们企业做到差异化的调整，非常赞同三位嘉宾的分享。

杨泉：感谢庄总，留一点时间给到现场提问。

观众1：非常感谢，我们是做海外用工的，跟庄总属于一条产业链，但是我们现在很多客户不只是遇到了人才的问题，更多的是关税和当地贸易保护的挑战。现在最大的问题是人过去了，产品也过去了，但是税和当地政策卡住了，这个各位有没有什么对应政策？

李彦：我先分享一下，我讲直接一点，我们现在有一点被动应对。税涨了，我们跟着一层一层涨，把终端价格也涨上去了，但是这实际上是不对的。所以我们也在考虑，包括供应链是否要移到东南亚？但是移到东南亚也有本地化的要求，移到墨西哥也有本地化要求。我们虽然讲全球化，但是现在的发展态势一定是本地化，可能很多的割裂导致最终的生产过程一定是以几个大洲为布局，而不是以中国作为统一的全球工厂，那个时代现在看起来是比较难回去了，所以对企业来说确实应该开始应对这种变化。（杨泉：最终还是本地化。）

雷健华：补充一下，因为现在在海外涉及税收的事情，确实原材料采购成本必须在当地达到一定比例，才能享受当地的税收政策，否则人、产品过去了没有用。我们在考察每个地区的时候，都会研究当地的法规，法规针对某个品类的产品，要求当地采购的比例达到多少才能享受优惠政策。我们会先做分析，再拆解分析结果，看哪些物料必须在本地采购，哪些必须运到当地去。如果不做这个工作，直接复制过去是行不通的，所以更多是前期针对政策和品类进行细致拆解。

观众2：各位大佬上午好，我想问一个具体点的问题，请问各位在TikTok平台如何布局？谢谢。

雷健华：我来回答这个问题。因为TikTok之前在招募品牌出海的时候，就找我们德兰明海拍过宣传片，当时是我去参与拍摄的。TikTok在美国有非常大的用户群体，能帮我们在把品牌传达到用户的过程中省去很多环节。原来没有这个平台，我们更多需要借助公域平台、私域平台做广告、做营销、引流。但是在TikTok的纪录片之后，我们在平台开通了官方帐号，目前粉丝量已经接近上千万。TikTok至少在我们的品牌塑造方面起到了很大的作用，给我们在引流方面做了非常大的贡献。

观众2：各位品牌方，我是做海外售后的，想了解各位对于海外售后本土化服务有哪方面的布局或者感想？谢谢。（杨泉：售后，这也是一个非常具体的问题。）

陈伟嘉：我们现在对海外售后两个感想。第一，因为我们的产品非常复杂，所以在内部花了很多时间，也在跟各个海外合作方一起制定整个定损方案和维修方案。

第二，我们看重的合作伙伴特质。我们对合作伙伴全域覆盖的需求比较低，因为跨国管理涉及很大的难度，但是我们对合作过程当中的数据回传、供应落地和随时质量检测的要求相对比较高。

杨泉：时间关系，请每位嘉宾最后用一句话来总结全球化公司的生存之道，从庄总开始。

庄华：我希望所有中国企业都能最后达成的目标是，从中国企业到国际化企业。

李彦：我的感受很直接，全球化就是本地化。

雷健华：我就用12个字来形容：深耕品牌、技术创新、品质为王。

陈伟嘉：我的感受跟李总是非常接近的，从本地化到全球化，从全球化再到本地化。

杨泉：今天的圆桌讨论就到这里，意犹未尽，也给我们几位嘉宾一些掌声，感谢。    

关于EqualOcean和EqualOcean全球化峰会

EqualOcean成立于2018年11月，是一家专注于服务中国品牌全球化、帮助海外企业或机构把握中国发展机遇的商业信息平台和智库。针对中国做出海全球化的客户，EqualOcean提供宏观政经分析、海外市场与行业研究、品牌国际定妆照、海外资源搭建等。

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EqualOcean全球化峰会（EqualOcean Summit for Globalization, ESG）是EqualOcean打造的出海全球化方向最顶级的行业峰会，每年6月上旬举办，邀请国内外头部的创业者/企业家、投资人、学者、外交官参加。在"逆全球化"的大背景下，由中国主导的"新全球化"正在加速到来。源自中国的全球化品牌和人才，将越来越多地登上世界舞台中心。

EqualOcean全球化峰会（ESG）上固定发布一系列的报告和榜单，包括"EqualOcean全球化青年30人"、"EqualOcean出海全球化投资30人"、"EqualOcean全球化新锐公司50"等，广受各方关注和好评。

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