ESG2023精彩回顾｜圆桌讨论：品牌出海去哪？

在6月2日的全球化锐公司会场"2023年品牌出海去哪"圆桌讨论中，云沐资本创始合伙人范曾、海柔创新战略部负责人王传胜、影石Insta360 CSO 袁跃三位带来了精彩分享，坚果资本投资副总裁邱恺主持本场论坛，以下为圆桌讨论速记（有删减）：

邱恺：特别荣幸今天有机会跟在场的各位针对出海，特别是寻求新兴市场的一些挑战和机遇做一个分享。首先也是邀请三位嘉宾可以先大致介绍一下自己和自己公司的情况。

范曾：大家好，首先感谢EqualOcean这次给我们机会，能在这做一个分享。我简单介绍一下云沐的背景，云沐成立于2018年，主要的方向是智能硬件和智能制造，这个品类也是出海非常好的一个品类，从已经上市的，包括安克，九号、石头，以及现在陆陆续续发展非常好的像众浩以及没有上市的大疆，其实大疆大部分业务都在海外。所以我们这个方向和出海第一天就紧密连接在一起的，这也是我们从大概2019、2020年重点看的一个方向。

王传胜：大家好，很荣幸获邀参加EqualOcean的活动，跟大家介绍一下海柔，海柔创新是一家面向企业级的，提供以物流机器人，也就是我们的核心产品，箱式机器人ACR为核心的一整套标准解决方案的提供商。

我们是成立于2016年，去年也在积极出海，我们现在服务的行业已经覆盖了全球9大行业，包括鞋服、零售、3C、制造、汽车、医药、电商、3PL等等，我们现在已经在全球超过30多个国家或者地区有业务，以及在当地有正式的组织。现在我们不仅服务于全球各大行业头部的客户，我们的愿景是希望我们的仓储物流机器人服务于全世界每一个仓库跟工厂，所以我们也在积极的拥抱所有的SMB的客户，谢谢。

袁跃：各位好，我是来自于影石Insta360，影石成立于2015年，是一个专注于做智能影像的品牌，我们公司的愿景是帮助人们更好地记录和分享生活，所以我们最早做的是以全景切入的，有人戏称说，贵公司叫Insta360，跟instagram有什么关系吗？跟360有什么关系吗？其实都没有，insta是立即的意思，也就是我们做出了能即时观看360度内容的设备。

其实我们在17、18年已经是全景相机领域的全球第一，但之后我们就切入到别的赛道，比如运动相机，视频会议摄像头和智能云台的领域，慢慢去拓展这个产品线。但是这些都围绕着我们的核心：帮助人们更好地记录和分享生活，影石也是一家比较专注于技术创新的公司，所以我们也是国家级的专精特新“小巨人”，可能有些人对我们不太了解，但是对我们做的一些案例比较了解，比如说国庆70周年的阅兵，如果有看到那个VR直播，那是我们做的，包括超级碗的直播、雷神山医院建设那些VR直播很多都是用我们的全景相机做采集设备，这就是我对影石的一个基本介绍。

讲讲出海的部分，其实我们也是一开始立足于全球化的一家企业，目前在全球200多个国家和地区有我们的产品，海外还是占比较大头的部分。因为像我们这种产品，国外的市场容量稍微大一些，所以我们也跟全球化的渊源蛮重的，谢谢各位。

邱恺：非常感谢三位嘉宾的分享，其实我们可以看到，这几年出海或者整个国际的形势是有特别多的不确定性，我们可以看到，包括俄乌战争，包括中美的贸易战，这些是对全球化链路的挑战。

同样我们可以看到特别多优秀的出海企业，或者全球化企业，在中国品牌全球化的征程上得到特别多的收获。所以今天第一个问题我想问一下在座的各位，针对全球市场未来潜在的机会和趋势，在2023年，大家会考虑在哪些地方或者国家出海？或者你们更看好中国品牌在全球的哪一个地区更好的发挥品牌的特色？

袁跃：我先来跟大家讲一下影石的情况，正如我刚才所说，影石其实还是一开始就专注于全球化的，我觉得全球市场大概可以起到一个风险分摊的作用。

在过往的疫情原因这几年当中，可以看到虽然都是三年，但是不同市场的起伏是不一样的，一开始海外市场受到打击非常大，中国市场成为了一枝独秀的市场，那一年我们中国市场获得了非常大的增长，成为当年收入的支柱。但后面当中国市场开始有一些影响，因为我们的这些产品对出行限制这个事情影响特别大，大家不旅游了，就不用相机了。这个时候反而海外的放开对我们的支撑很明显，分摊一些风险是对我们全球化的这个事情最大的帮助。我记得这几年不同地区出过的问题特别多，包括日元的贬值对日本市场影响非常大，包括俄乌战争对欧元包括欧洲市场的信心影响也非常大。但是正因为我们在当地的投入和铺设的网络，最后能帮助到我们，它虽然相对减少，或者增长不及预期，但别的地区总会好起来。

回到刚才主持人的核心问题，说2023年我们怎么看海外市场。目前我们来看，第一个2023年首先中国市场本身是有一定的复苏的，虽然现在看起来不那么及预期，但是还是会有一些帮助的。第二，我们看到欧美市场在2022年底到2023年给到我们的帮助还是非常大，可能跟我们的品类有关，这也是一个点。第三，我们关注到亚太市场这两年由于电商的铺设的完善，包括一些消费力的上升，所以亚太在这几年的市场非常明显，尤其东南亚这部分，这是我比较明显的感知。

王传胜：以海柔为例，海柔所在的市场和行业叫做仓储自动化市场，这个市场其实在过去几年是有比较明显的市场趋势。第一个是仓储自动化的渗透率是明显提高的，这个市场在过去几年是一个蓬勃发展的情况，源于主要两个驱动力，第一个是全球电商行业的井喷，第二个是源于本身对物流效率要求的提升。

第二个趋势是全球的劳动力紧缺的问题其实是越发明显的，全球的仓库数量越来越多，但是全球招工难的情况也越来越明显，所以造成每年都会以数以百万计的仓库员工的岗位空缺。

第三个就是鉴于现在这种全球经济形势下，对于传统大额的刚性自动化投资的需求，相比我们这种比较柔性的，以移动机器人为核心的解决方案的小额投资需求会弱一些。所以其实这些趋势都对于海柔来说是一个比较向好的趋势，我们在针对出海的地区的选择的时候，会综合考虑各个区域的用工成本，招工难易的问题，以及他们的人口数量、人口密度还有土地资源紧缺的情况。

范曾：我觉得袁总是从产品和品牌的角度，王总是国家基础设施服务商，我们云沐主要还是以投融资的逻辑来看整个出海的机会。我分析一下我们自己从资本角度的一个观点，可能看得没有像企业角度颗粒度那么细。首先中国的产品出海，我认为全球都有机会，这个我觉得是毋庸置疑的，特别是今年整个Q1，大家可以看到我们进出口的数据是非常好的，虽然国内内需数据不是那么给力。

我觉得主要原因是说，FreeYond从原料加工、代工厂、ODM到产品层面的创新以及本地用户需求的开发，我觉得Insta360干得很大，它是一个全新的产品，而且它来自于中国，跟大家一样来自于中国。我觉得这是非常值得骄傲的一个方向，接下来我们首先相信的第一件事是这样的产品公司会越来越多，因为我们这么多年积累的不光是供应链的资源，还有大量的非常优秀的工程师，以及现在能够对各个地方本地化的需求掌握得非常清晰的一波年轻的创始人、年轻的企业家。

当然了，一定要说地区的优先级，我认为创新类产品，欧美市场肯定是最优先，因为这些是消费能力以及定价体系确实更有利于创新产品的诞生。比如Insta360的产品如果落地东南亚会很难受。

第二类就是我觉得相对成熟的一类产品，比如大的家居类，咱们去第三世界的伙伴国家的量是非常大的，这些不管是品牌的概念还是好产品的概念，其实都是由中国的公司去塑造的。当然最早的模式比较轻，从互联网开始到电商，到游戏，到现在实物出海，是抓住了前面几波积累之后非常好的一波机会，也离不开海柔这样的公司的支持，出海领域有一个很好的搭档的案例，就是纵诚和息影，息影的二返供应链能及时交付到美国的手上，离不开纵诚物流的支持，所以我觉得它是相辅相成的。所以不光是品牌和产品出海，伴随着基础设施服务都会变成数据。

当然最核心的，特别是在亚非拉地区，我认为政府、国家的资源很重要，修建港口，修路，因为昨天我看领袖论坛在非洲，以非洲为主题，最近我们也会关注，这些地方其实是很活跃的，当然技术确实比较差，可能技术是学习机会，而不是产品和品牌公司的机会，所以我总结一下，市场是分类的，不同的市场我觉得有不同适合它的机会。但是我认为出海对中国的企业来说是元年，也不叫元年，从2020年疫情开始，我们看到无数的机会，包括前几年的大国家机会，这几年品牌公司基本都是出海的机会，我相信未来的10年、20年，中国的企业会像当年的日韩企业一样走出去，去赚高附加值的生意，基础设施也是很好的生意，站在资本的角度来说，因为它细水长流，且门槛非常高，我就分享到这。

邱恺：谢谢，咱们嘉宾包括之前嘉宾的分享都提到一个点是，我们在落地海外本地化的时候，这些战略合作伙伴，尤其一些线下的渠道，或者相对于线下的分销商，仍然是我们需要筛选或者需要去扩大我们竞争场地的地方，所以我想问一下各位，在出海的时候我们会怎么样去找我们在海外的一些合作伙伴？或者怎么样去跟他们展开一个比较长期的战略合作？

袁跃：我们还是分享一下影石的一些情况，首先怎么找，在我们很早期去开拓海外市场的时候，其实去到本地，或者参加一些本地的展会还是很有帮助的。也就是说你首先需要一个资源的输入，所以为什么每年去CES的时候，50%以上是中国企业，大家都是在出海的企业，像我们这个行业消费电子品，看到去迎接全球的各种买家，各种渠道商，各种合作伙伴的交流的很好的场所。

后期的话我个人建议是不断迭代的过程，当品牌在成长过程当中，我们的溢价能力和筛选能力在不断的提升，但是最开始的时候可能我们不具备这样的溢价和筛选能力，所以我们的代理商在不断的迭代过程当中，有些人可能跟我们走比较长远的时间，有些人可能在中途我们就分手了，这还是比较常见的情况。但是我觉得随着品牌力和产品力的提升，一定能找到越来越强大和合适的伙伴。

最后关于渠道的选择上，我们特别愿意去讨论，我分享一个案例其实对我们特别有帮助，就是我们进到苹果这个渠道当中，首先Insta360在出第一款消费级产品就是有MFi认证的，Made For IPhone的认证，所以其实跟苹果有些渊源，我们也借由这个认证的方式，或者我们自己去开拓一些资源，慢慢的去跟苹果本部做一些交流，尽早的进到全球苹果的门店，比如现在深圳益田的门店就在卖。这种渠道是有双重的作用，一个作用当然是销售，其实很多渠道本身是具有销售性质的，这没有问题。另外一个作用就是起到品牌背书的效果，目前我们也是唯一一个在苹果零售店里面在售的全景影像品牌，即便是运动相机和相机品牌非常非常的多，这个其实无论是对于我们从销售方面的帮助，还是对我们品牌力提升的帮助都非常的明显，所以这个也就是说我们当去争取一些渠道，它不仅仅只有销售的作用，它其实对于市场，对品牌有很多的作用。

在以欧美为例，很多的Bestbuy类似这样线下的渠道，它不仅卖货，它更是一部分，我们之前会跟很多人讲，出海做digital market，我只做线上，但是线下的部分除了有销售之外，其实是应对不同的人群，对不同人群在线下的展示的display的部分还是很有价值，和对品牌的输出很有帮助的，这是我对渠道的开拓还有它的价值筛选的理解。

王传胜：对我们这种toB的企业来讲，一定会遇到一种销售人效提升的瓶颈，在出海的过程中，大部分也都会遇到交付成功的挑战。对于海柔来说，我们的底线就是要保证每一个项目都是百分之百交付，实现客户成功，其实这是非常需要合作伙伴的。我们认为我们海外业务成功的关键之一，就是我们要找到靠谱的合作伙伴以及渠道商。在针对合作伙伴、渠道商的选择的时候，我们会对他进行分级分类，分类包括会选择一些全球性的以及区域性的渠道商，我们会根据他们的企业属性，他们的营销能力、交付能力，售后服务能力以及在当地的团队的能力，以及口碑等综合各个方面来进行渠道合作伙伴的筛选。

我们会跟渠道合作伙伴一起，在营销、交付以及在技术层面进行联合创新，我们也会内部推出一系列针对渠道合作伙伴的工具，赋能他们进行销售，交付、售后服务一系列的培训以及工具，实现更深入的绑定。其实对于这种toB企业，我们相信不管在仓储自动化还是在其他领域，通常不是单个企业与企业的竞争，往往是围绕一个企业的核心生态圈之间的竞争。所以其实我们是非常非常看重渠道合作伙伴体系的建立的，谢谢。

范曾：我就接着王总的话往下讲，我非常认同王总说的，其实不管toC还是toB的企业，如果你的定位是一个产品型公司，我们的解决方案，最终都离不开渠道的搭建。而这个渠道讲通俗一点，你必须得有私域流量，你不能说围绕着大平台的公域流量，这样其实你实际上是一个继承型的身影，就像早年沃尔玛的自有品牌一样，今天大量所谓的淘品牌、亚马逊品牌，实际上就是零售商自有品牌的贴牌，我不认为它叫成功的产品或者是品牌型的公司。

所以你看在座做得好的都是有私域流量的，私域流量的搭建我觉得终局是一个全渠道体系，但是顺序可以建议大家因人而异。首先比如说咱们的产品第一创新性很强，第二捕捉的需求点可能正好很准，产品和市场匹配度做得非常好的情况下，其实渠道搭建没大家想象那么难。我举个例子，比如我们投的公司追觅，早年追觅起家来自于海外，它的第一款产品不是通过跟小米的供应链的合作去做米+牌，第一款产品对标戴森的吸尘器，但是确实性价比相对来说比戴森好很多，海外的供给是缺失的，老外也有穷人，但是戴森的产品确实非常好，所以出海其实渠道拿货是非常积极的，也就是产品一旦定义对了，找你的人会很多。

当然在你运作的过程中要开始筛了，哪些渠道可能烂价，可能把品牌做杂，哪些长期跟你长期共事持续下去，能形成利益共同体。当然包括资本层面，我们也可以做一些股权层面上的设计，让利益更一致，这个最典型的代表就是格力，你看它在国内搭的渠道体系放到海外是类似的。另外对于海外渠道体系的建设，我们感触比较深来自于我们早年帮列伸申购颂拓（音），颂拓是一个非常纯粹的北欧品牌，从亚马逊上收过来的，它主要做的是潜水和滑雪等运动人群，它是欧洲很典型的一种企业的代表，它的渠道非常分散，因为欧洲每个国家都不一样，大家做生意没有亚洲区域这么卷，先做两年朋友，大家很熟了，你靠谱，我靠谱，我们做生意。

所以这个延展一下，我不知道Insta360或者海柔欧洲拓得怎么样，总体来说欧洲是很碎片化，我们看到大量的好的出海的公司其实都是从美国或者是日本，东南亚一样有碎片的问题，其实美国和日本是很典型起家快的，因为这两家统一打市场，但是它的渠道有非常大的价值。今天比如说我们去看这种智能穿戴的线下门店，其实还是颂拓，即使中国公司有华米这样非常好的公司以及大量的手机厂，你发现这种专业渠道还是有很多中国公司在里面，这就是渠道深耕。要花很长的时间，所以一定要有非常长的耐心去克服。

再说回来，我觉得有些品类不一定需要做那么重，可能线上就适合它，当然还有一个是天时，比如前几年的大块的储能充电宝，其实你要去渠道深耕细作绝对就错过了。美亚能走得很快，我们叫空军的逻辑，所以我认为它没有对错，但是如果咱们定义是希望最终做成一个独立性很强的，以品牌创新或者品牌差异化为导向的中国公司，把出海这件事做得非常成功，我认为其实跟在中国打造一家这样的公司，大的逻辑没有差异。我们一定要建立好自己的私域流量。

邱恺：谢谢，第三个问题其实我觉得也是很多人都会关心的一个问题，顺着下一个问题，因为我们提到本地的合作伙伴和渠道商是本地化的一块。另外一块其实就是在场的服务商最终还是要落地到用户层面，我们知道，不管我们刚刚提到欧美、日韩、东南亚，各个市场都有自己本地的一些文化和一些用户的消费行为，那咱们这些品牌在往国外市场打的时候，我们怎么处理这些全球文化和用户行为的差异化？

袁跃：它其实分两部分，从产品层面来讲，我们并没有根据各个地区做定制化，因为我们这类型的产品本身就是服务于影像记录、生活记录，而这种记录的需求还相对来说比较共通。

但是在市场营销方面的本地化是需要的，有点像我们说的酒香也怕巷子深，你怎么把你的卖点传递出去，而且你传递的方式对不对，这其实还是蛮讲究的地方。包括有些时候可能有一些说法，或者有一些宣传的图片或视频，就会不自觉的触犯到某些地区或者某些国家的禁忌，我们也曾经踩过这样的坑。所以我们也会一方面用更多的本地化的团队去处理一些文化上的我们可能担心会出错的地方，另外其实我们也很积极的跟用户共创，当我们能卖到200多个国家和地区的时候，我们可能就拥有了这些用户，包括一些内容创作者等等，他们给到我们的反馈，会成为我们在做下一代开发以及在宣传上面的一些灵感的来源。这个其实是跟你的用户共创，我觉得也是一个比较好的去解决这个问题的方式。

王传胜：其实我们在出海的时候，对你刚才提到的问题感受是比较深的，我们目前的做法是：第一、在每个主要的国家和地区建立当地的组织，是一个非常本地化的组织，主要的员工都是当地的员工。从销售方案一直到项目管理、交付、售后运维以及产品，大部分都是在当地员工，这样可以保证我们充分理解客户的需求以及及时响应客户的反馈，这是第一点。同时我们需要以本土的语言来把海柔的产品竞争力还有品牌故事，以当地的形式传播给当地的客户。

第二、刚才范总也提到产品的PMF，其实我们非常看重产品在适配不同地区客户的需求的点，因为我们这个行业，欧洲、美国以及中国不同地区的客户对自动化解决方案的需求是有差异的，比如欧洲的客户会对人机工程学，对系统安全他们的需求非常大，或者要求非常高，可能我们会做一定量的方案或者产品上的调整，来保证我们可以满足当地客户的需求，充分做到产品的PMF。同时也要保证定价以及我们产品在当地市场的竞争力，这两点。

第三、我们总部也会建立一个比较完善的健全的，以及相对敏捷的需求管理机制，我们总部会跟当地各个子公司有定期的沟通机制，可以保证总部能比较灵活以及敏捷的反映当地客户的需求，对产品进行适配调整。

范曾：我非常同意王总说的，解决路径最核心的一条是要本地化，最好不是中国人去本地化，它会很像欧美这样的跨国公司，来到中国，用中国人，做符合中国口味的产品。

这个观点我觉得最早来自于安踏丁主任这边，我们颂拓就是从安踏控股的运动品牌集团收购过来的，当时他也嘱咐我们要做好颂拓最简单的两个指标，一个就是你作为中国公司，一半的收入来自于海外，你的员工一半来自于海外，我觉得这是他花钱买的经验教训，特别是这是完成第一波类中国化，又实现了海外的品牌运营，品牌的整合，我觉得是非常适用的经验教训。原因是这样子，我们回头来看，第一、每个地区的需求其实C端和B端不一样，首先B端非常理性而且要求非常多，所以海柔应该是最先出海做的非常重的状态，可能比C端这些公司要花更大的力气，因为当地可能涉及到政府、法律法规，条条框框，像我们投的绿米，它是做智能家居，但是它跟数据离得很近，它类似也有这样的问题，很多GDPR这个事情也搞死很多人。

每个地方的法律法规这些东西，一种是华强北的逻辑，咱们做消费电子领域的这些产品，反正出了问题就拍屁股走人，如果真的想深扎下来，能够把这个市场深耕细作的做下去，你一定要非常适应当地对你的需求，当然包括了反噬。比如小米在印度就不是一下子10亿美金就没了，但是你还得接着干，没办法，当地好的不好的咱们得适应。

第二个就是，我认为中国公司也有好的地方。比如在我们整个分销的环节，有些东西是可以非常好的结合的，因为手表实际上我们叫小本地，它不管是最好的技术，还是供应链资源，其实是中国的手机厂商溢出，是适用的。我举个例子，如果大家玩潜水的，潜水的人一直都有一个痛点，我从船上下去以后，当我想要回去，那个船会飘，因为水是在流动的，他们花了三年半的时间，跟几个高校一起合作，开发了一个定向巡回的功能，比如手表按一下，我就能有一个锚点，找到我们的船。我觉得在过去的快节奏上来说，很多中国公司可能也在做这样的功能，这是它好的地方。

但是有不好的，比如说底层操作系统，比如说你用什么屏、什么芯片，这些其实在国内会有更好的解决方案，但是老外已经从认知就脱离很久了。比如我们现在要推的基于其他芯片的平台，老外可能没接触过，也不认识，这种情况下两边团队的结合很重要，所以真的想把本地化做好还有一点，能否把中国的优势资源也互补进去，因为你跟海外打的是老外公司，那我们中国公司擅长的是什么？优势是什么？我觉得也很重要。所以两者结合，我觉得是能够把当地的竞争力做出来很核心的点。

邱恺：谢谢，相信不管是咱们做toC还是做toB，都会遇到一个问题，我们全球化的国家或者涉及的区域越多，我们客户的种类也会越丰富，不同的用户我们会有不同的定价策略或者一些产品的组合。我想问一下各位，我们在全球化的过程中会怎么样根据不同的市场去做我们的产品定价，以及我们整体围绕定价的营销策略？

袁跃：定价方面我们其实相对比较简单一点，因为我们的产品打了很多标签，多大利润做出这么大的价格，市面上面同类型的产品大概什么价格，稍微做一点点调整，因为我们这些产品它的毛利润也有很多，可操作的空间不是很大，当然我们并没有太去在价格上面想要特别去营造廉价感。我们觉得还是要专注在科技创新和产品的特点上面，我觉得所有的东西都是差异化的，其实价格也是差异化的其中一个维度，你如果做一个跟别人一模一样的东西，那别人为什么会需要买你的，要么你品牌好一点，要么你便宜一点，所以很多人在价格上做文章的时候，我们会选择加强品牌。

对影石来讲，除了在做品牌这个事情之外，我们还是要做产品的差异化，运动相机来说，传统的运动相机的广角相机方方正正的样子，我们也可以做得出来，那个方案是非常成熟的方案。我们要做的是全景+运动相机来开辟一个新的路线，在我们的认知里面，这可能是更完美的运动相机的形态，在这个方式当中，如果他想要全景的运动相机，他就不能选择我们的竞品，他只能选择我们，这个时候在价格方面相对影响就没有那么大，可能在科技创新对我们来讲更重要一些。

王传胜：那首先关于GTM层面的策略，包括市场营销、品牌推广以及销售这方面的策略，我们会针对不同的国家和地区，做适当的调整，其实不同国家的行业、客户、渠道以及终端客户，他们的需求是不太一样的，因为我们在不同的国家和地区都建立了比较完善的组织，我们可以以当地组织为主，总部跟当地组织共创出基于符合当地市场特色的GTM策略。

当然要符合海柔总体的战略目标和意图，这是关于GTM。关于产品的，我们也会根据不同的区域来相对应的做一些差异化的调整，但是大的方向会保证总部产品大版本的通用性。

范曾：我觉得都说市场是每个投资人和企业都一定会问的问题，我总结一下，我觉得刚刚袁总讲的就是我们通过科技创新做溢价这件事，实际上抽象出来，我认为是我们想讲的两种公司模式中的一种，就是我们做原创式的创新，反正就是人无我有，这个其实是很难的。

特别我觉得目前看起来，不管是基于他们的文化也好，他们的积累一些底子也好，欧美公司至少在我们熟悉的数字硬件领域，他们的创新点和创新能力确实很强，像我们举的一个例子，他们会花很长时间做一些看不到附加值很细的点，但是我觉得中国公司很擅长干的是溢价，当他们定义了一个很不错的东西的时候，我们能快速在保持我们的性能这个点的时候，把价拉下来，这其实是很有杀伤力的，特别是在现在这个经济大环境里面，我觉得大家都是希望花一块钱买两份功能，享三分幸福的逻辑，所以基于这个点来说，前面的模式很难，我认为是要有天时、地利和人和，我认为影石能做出来，我认为首先跟过去硬件离不开本身有没有好的技术，或者是供应链层面资源的溢出。

比如说我觉得影音类的，手机其实花了大量的时间在做小型化、高效率等等的东西，它能溢出以后，我们能有相对合理或者相对可接受的成本，去做一些细分领域的创新，这是一种，集大成的那就是大疆，大疆确实是很好的，它自己说我定价多少就多少。

第二种其实是相对中国公司来说比较容易成功的一种模式，就是我刚刚讲的叫性价比，老外已经定了很好的性，我们尽可能把价做下来，这个里面其实拼的是效率，包括研发的效率，这就是为什么要强调研发的效率，我们不是说我们成功上的逻辑，人家做0到1出来的东西是很难的，可能在过去的这种生态里面，比如早年的大家电，20年前也是高科技，国内是花了很长时间把自己的制造能力、供应能力积累出来，今天会很快，所以研发效率很重要，这是中国公司所擅长的。

第二个就是供应链效率以及销售的效率，特别线上我们很熟悉，但是线下的渠道其实效率我们确实不如海外公司，这也是我觉得是要相互去平衡，最后整体效率只要中国公司能胜出，这样的公司杀出来也很多。这样的定价机制里面其实也不用说我们一定要引领这个市场，做最贵的，做最好的，其实合适的就行。

另外到toB领域，我们因为也看过很多这样的企业，我觉得也是沿用类似的逻辑，我是做原创式的创新，我去引领这个细分领域，还是说我就去通过我的性价比的逻辑，我把整个需求的量给释放出来。因为价格杠杆是一个很有意思的经济学现象，一旦价格下来，需求一定会很多，其实早年小米的成功我认为有一个很大的逻辑就来自于这个，让更多人用更低的价格，用上了好产品。

邱恺：谢谢，最后其实我们在品牌出海以后，会有不同的市场表现，我们刚刚也提到，有的不同的区域会互相去做一个弥补，比如我们欧洲可能去年掉了一些量，但是可能在东亚和日本又起了一些量。所以听下来很好奇，想问一下各位，咱们怎么在品牌出海只求去评估和监控品牌在出海市场的表现情况？利用我们对市场的评估来确保我们的产品能在市场有足够的竞争力？

袁跃：这个部分从我们看来它可能分成两个部分的维度，一个是产品维度，一个是渠道的维度，包括市场营销属于渠道的维度。产品的维度其实我们目前更关注NPS的净推荐值，我们会去做用户调研，看每一款产品在不同地区的净推荐值有多高，来评判我这个产品的成熟度，其实越没有短板的产品的NPS值越高，我们历年来NPS值也在不断提升，这个是给到我们一个信心：我们产品受欢迎的程度，它有这样的基础。

基于市场渠道这个部分其实就很简单，大家就会去看一些同比、环比的数据，去看看我们这种消费电子品可以有一个激活的数据，我们不仅看sell in，我们也看sell out，这些货在代理商的渠道里面其实不是我们的最终目的，最终目的是在渠道消费者的手里，被消费者使用。不同的地区数据的增长产生不一样的，比如增速有高有低的时候，我们就会适当性的去调整该地区的一些策略，比如是推广不够，我们就要往这方面投入更多营销费用，或者它TA浓度已经很高了，已经饱和了，你的TA已经全部知道你的事情了，这个时候你可能要加的是拓一些新的场景或者增加一些新的渠道，比如刚刚我们提到说很多人做线上，短平快，很好，但是当你线上增不动的时候，你会考虑线下增加一些不看线上内容的人、一些重体验式的人的消费的动力，大概是这样的逻辑。

王传胜：我们评估以及对整个市场的预判，除了宏观经济的追踪以外，我们会去跟踪所有的主要行业终端客户他们的商业表现，以及他们在自动化投资当年的预算情况，其实这就是对我们预判当年的市场情况是比较好的指导意义。我们同时也会最直接的就是跟客户交流，一线的客户交流，我们在触客界面包括做方案以及项目交付、售后的时候，总有跟客户有交付界面的同事们都会努力从客户那边拿到最一手的信息，这是第一。第二、我们也会参与展会，了解产业链上、中下游所有这些玩家大家的情况，来综合评判目前行业的状况。

范曾：这个问题确实我觉得袁总、王总比较适合回答，我们闭环的颗粒度确实没有咱们做企业这么细，但是我说一个挺有意思的点，如果咱们还是一个说基于ROT，基于联网的概念的产品和C端，激活率是很好的一个指标，我们经常会去看，sell in、sell out，sell out之后他用不用？用的频次高不高？其实大概能看到这个差别本身跟你原来预期值是一致的，这个是我觉得ROT的品类非常一致的点。

当然如果影石是做内容，做这些，其实他们关注的颗粒度我相信就更多了，所以反哺过来迭代产品其实就非常快。我觉得像王总这样toB的角度来说也没啥，刚才也讲过了，做好本地化，肯定客情是要跟着的，我们在中国拍脑袋肯定是不现实的。至于说非概念类的，目前我也没有想到特别好的指标。

邱恺：今天最后一个问题就是对于2023年，咱们三位嘉宾有什么想对在座的一些出海的从业者或者行业相关的朋友去分享的点？或者说你们的一些心得，在2022年。

袁跃：我觉得现在其实出海的机会还是非常的明显的，像我们海外增长的速度还是非常快，所以我的想法是说，如果有机会的话，赶紧抓住它，可能要小步快跑，快速迭代，尽快抓住商机。因为很多时候一些优势或者护城河正是乘着风的时候建立的，如果这个时候你没有建立，可能后面你建立的时候就会事倍功半。

王传胜：我们认为，对于出海要成功的关键因素有三点。第一个是产品，产品需要有竞争力，产品需要适配当地市场，做到产品PMF。第二点需要有本地化的服务，这个服务从前端的销售到方案，到交付到售后，一整套的端到端服务，这个是需要有的。第三是需要有渠道，需要在全球各个地方建立本地化的渠道组织，针对公司出海，我们希望能够做到总部国际化，海外本地化。

范曾：我就回到第一个问题，我认为其实是同样一句话，我认为只要是出海，未来10年，未来20年或者更长的时间，它绝对是巨大的机会。简单来说，我们也会有自己的跨国企业，会有未来我们的500强，它一定是一个全球型的企业，在这个里面，基于现在的阶段来看，我认为还有大量的机会值得做，大量的地区值得深耕，所以我认为来参加论坛的各位，不管是具体从事出海业务的人员，还是在观摩方向机会的同学，我认为是值得花更多时间去研究。

一定要有信心，随着目前来说，今年的大环境不太于预期，但是包括我们自己投的这些出海的企业，我认为大家的状态都特别好，特别是在一些细分创新领域的公司，表现都是非常超预期的，我觉得大家一定要有信心。

关于EqualOcean和EqualOcean全球化峰会

EqualOcean成立于2018年11月，是一家专注于服务中国品牌全球化、帮助海外企业或机构把握中国发展机遇的商业信息平台和智库。针对中国做出海全球化的客户，EqualOcean提供宏观政经分析、海外市场与行业研究、品牌国际定妆照、海外资源搭建等。

EqualOcean旗下有中、英文网站，是国内极少具备英文深度报道和英文深度报告撰写能力的机构；EqualOcean的英文内容授权发布到Bloomberg Terminal、Refinitiv、SeekingAlpha、Nasdaq等平台，EqualOcean的商业分析师常年接受Wall Street Journal、New York Times、Financial Times、SCMP等知名媒体的采访。

EqualOcean全球化峰会（EqualOcean Summit for Globalization, ESG）是EqualOcean打造的出海全球化方向最顶级的行业峰会，每年6月上旬举办，邀请国内外头部的创业者/企业家、投资人、学者、外交官参加。在"逆全球化"的大背景下，由中国主导的"新全球化"正在加速到来。源自中国的全球化品牌和人才，将越来越多地登上世界舞台中心。

EqualOcean全球化峰会（ESG）上固定发布一系列的报告和榜单，包括"EqualOcean全球化青年30人"、"EqualOcean出海全球化投资30人"、"EqualOcean全球化新锐公司50"等，广受各方关注和好评。

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