全球化大公司100系列｜中国第一的安踏，只做品牌的“流水线”，不做品牌的生产者

1991年，安踏诞生在“中国鞋都”福建晋江。历经十六年打拼，安踏于2007年在港交所上市。2009年，其砸下巨资拿到中国奥委会TOP级官方合作伙伴。2022年，安踏集团收入首次超过500亿元，达到536.5亿元，同比增长8.8%，从2015年收入破百亿以来年均复合增长率超过 25%。至此，安踏超过了耐克中国（514.22亿元）、李宁（285.03亿元）、阿迪达斯中国（235.97亿元）同期业绩，成为国内市场营收体量最大的运动鞋服企业。

在走向国际市场的路径选择上，安踏与其他老牌企业并无二致。除了主品牌安踏外，集团在全球收购了始祖鸟、迪桑特、可隆、斯潘迪、萨洛蒙、阿托米克等专业运动品牌。从生活休闲、时尚运动，到专业运动，安踏的品牌版图越来越大。截至2022年底，安踏在全球共有9603家安踏和安踏儿童门店，其中约7200家通过DTC模式运营，DTC业务占比（含线上及线下）已达70%。

32岁的安踏，还是全球化的“小学生”

安踏体育的全球化历程可以追溯到2009年。2009年，安踏以3.25亿元的价格获得了斐乐（FILA）在中国部分地区的商标使用权和经营权，这次接触使得安踏尝到了“有钱任性”的甜头。在接下来的数年间，其收购版图扩展至英国的运动时尚鞋品牌斯潘迪（Sprandi）、日本高端运动品牌迪桑特（Descente）、韩国户外品牌可隆（Kolon Sport）、亚玛芬体育（Amer Sports）等运动品牌，覆盖多个运动鞋服细分赛道。通过收购国际品牌，安踏补齐了体育用品品类，形成了从大众到高端、从成人到儿童、从专业到时尚的品牌矩阵，实现了产品品质和多样性双提升。

但跨国收购与品牌矩阵的玩法从来都不是企业全球化的基石，至多作为补充与试水。2021年，“三十岁”的安踏首次将“全球化”列为战略目标之一，代替了此前的“全渠道”。为了更好地落实多品牌及全球化战略，2023年1月，安踏集团进行了成立以来规模最大的组织架构调整。人事变动方面，丁世忠将CEO身份转交给原CFO赖世贤和专业运动品牌群原CEO吴永华。全球化方面，安踏成立了东南亚国际业务部，并任命集团零售总裁王华友为负责人，标志着安踏全面进入东南亚市场。全球化发展的路上，正值壮年的安踏与近年来新成立的品牌处在同一起跑线上，“资金底蕴”是其为数不多的优势，也或许不是。

多渠道布局成果初显，FILA能否成为安踏的“中国李宁”？

安踏主品牌的增长得益于多个原因，DTC业务的优化是其中之一。目前在9603家安踏和安踏儿童门店中，约7200家通过DTC模式运营，包括FILA在内的其他品牌目前均为全直营。在过去的几年间，由于线下消费场所频繁关闭，线上成为运动品牌必须重视的渠道。2022年，安踏品牌的电商业务也同比增长了17.7%，全集团线上业务收入同比增长30.7%，占比从2021年末的28.6%升至34.3%，线上及线下的DTC业务合计占比已达70%。这一结构提升了安踏全渠道洞察消费者的能力，加快了其市场反应速度。

近年来，DTC模式给全球范围内的零售行业掀起一波巨浪，美国也涌现出Allbirds、American Giant、Bucketfeet等DTC品牌。熟练掌握DTC玩法、缩短销售链路、拉近与消费者距离的安踏，在出海、尤其是走向新兴市场的过程中具备一定的经验优势。

更进一步审视安踏在过去五六年间的财报，可以发现FILA一直是其重要的营收来源和增长支点。相比于李宁自创潮牌线“中国李宁”，安踏在探索年轻化、潮流化、高端化的过程中选择了“借力”，利用FILA的品牌形象向中高价位段探索。毫无疑问安踏在中国大陆对FILA的经营成绩是可圈可点的，但在收入之外，FILA对安踏集团的价值几何？如果我们将目光拉长到未来十年，“收养的孩子”FILA能否让安踏始终稳坐“中国第一”的王座？

首先，品牌运营不同于品牌从0到1的打造。尽管安踏对FILA的运营很成功，但它未能像中国李宁一样打造一个年轻化、潮流化的自主品牌线，所以安踏在抢占Z世代/未来消费主力的心智方面先失一旗。这让我们怀疑，在出海过程中，安踏能否转型为受全球消费者喜爱的品牌？

2022年，FILA占安踏总营收降至40.1%；毛利率下滑了4.1%，拖累了整体毛利率。对于FILA业绩的大幅度下滑，安踏给出的解释是疫情导致线下业态不景气，FILA产品的折扣力度有所加大；同时FILA品牌高端产品创新升级以及加上存货跌价准备的影响。随着FILA的增速减缓，安踏仍需平衡“多品牌”路线中其他各大产品矩阵的发展。

聚焦精细化，安踏的全球品牌梦

当前，体育用品赛道正呈现细分化的趋势，2022年，“鞋服品牌/装备制造”、以及“健身/瑜伽领域”成了国内运动用品领域投资的双龙头。Lululemon靠千元瑜伽裤的小众市场起家，全球市值一度赶超阿迪达斯。受到启发的安踏也瞄准了中国运动用品细分化的机会，通过资本运作押注了多个赛道。

从安踏的品牌矩阵来看，安踏主品牌主打大众专业运动，斐乐定位中高端休闲时尚，迪桑特专注于专业滑雪领域，可隆体育以登山衣物和装备起家，亚玛芬体育旗下品牌则主要集中在网球、户外用品、登山鞋、户外手表和滑雪装备领域。滑雪、登山、露营，每一个赛道都是时下热门。

在与时俱进的探索中，安踏没有选择与传统优势品牌正面硬刚，而是以风险更低的收购形式押注未来，迎合消费者不断变化的需求。从安踏与FILA的合作中可以看出这一做法的收益是显而易见的，但问题同样存在。被收购品牌对于提升安踏的品牌力几乎没有帮助，消费者在选择相应运动产品时不会联想到安踏。

在借助多品牌效应壮大整体的同时，安踏自有品牌的声量也在被吞噬。许多买家并不知道FILA的中国区业务属于安踏，对于始祖鸟，Wilson等品牌的消费者，这样的认知亦不在少数。如果无法树立起自有品牌的声望，收购的多品牌效应固然能在短期内推动企业获得增长。但先行者李宁的经历也预示着，多品牌战略并非适用于每一个时期的万能商法。

技术研发、供应链转型，践行ESG是否能为安踏的全球化铺路？

从全球整体来看，鞋服行业的环保压力仅次于石油化工。近几年，运动品牌都在争取发展的同时探索ESG转型之路。安踏从2015年起连续8年披露ESG实践和成果。2021年，安踏成为联合国全球契约组织的签署成员，同年宣布成立可持续发展委员会，计划提前10年（2050年）实现碳中和。

2022年，安踏携手合作伙伴展开纺织行业可持续发展及供应链转型项目，推动15家面料、5家网布供应商开展节能减排工作，并让自有营运设施配合节能减排计划、使用可再生资源。太空革料、再生尼龙面料等环保面料和技术被应用在小千禧运动鞋面、国家队系列荣耀夹克等产品上。

安踏连续8年披露ESG实践和成果

以环保再生尼龙材料REPREVE为例，这种材料源于尼龙生产过程中的废丝、废块、边角料等工业废料，在制造过程中避免使用石油资源，经特殊工艺处理而成，能源节省约44%。这类材料生产一吨所排放的二氧化碳当量，仅约为普通锦纶的50%。

在可持续发展方面的前瞻视野是安踏一步重要的“大棋”。众所周知，海外尤其是欧美等国对企业的绿色属性极为看重，既包括准入监管层面也包括消费者的喜好和选择。提前布局可持续发展为安踏走向国际市场、讲述普世性的品牌故事积累了素材，也使其更有机会收获标榜个性的年轻一代的认可。

走不出的困境：并购式的全球化，安踏出海道阻且长

对中国运动品牌来说，依靠自主品牌起家、站稳本地市场后，收购国际品牌、补足专业运动或高端市场的短板、打开全球市场，这样的招数已经屡见不鲜了。并购式的国际化发展模式也是安踏的选择。

2009年，安踏体育收购FILA在中国部分地区的商标运营权，十余年后FILA已成为安踏体育的业绩支柱之一。期间，安踏体育还收购了众多国际品牌如迪桑特、可隆和亚玛芬等，被公司称为“第三成长曲线”。然而从营收结构来看，安踏如火如荼地收购结果仅是把国际品牌的产品卖到中国市场，抢占中国市场份额，没有真正走出去。从这个层面来说，安踏可谓是“内卷文化”的积极推动者，以战术的勤奋弥补战略的懒惰。

从2021年财报可知，安踏近93%的营收来自安踏品牌和FILA，其他品牌的营收总额为34.9亿元，主要由日本运动品牌迪桑特、韩国户外品牌可隆贡献。而这两个品牌和FILA一样，安踏都只是拥有它们在中国的代理权，影响力仅限于国内。

安踏在2019年用360亿元收购了始祖鸟的母公司亚玛芬，虽然这项收购包含了亚玛芬的全球业务，但目前并未给安踏带来可观的海外收入。2019年，亚玛芬亏损近10亿元，2020年亏损6亿元，2021年进一步减亏至8100万元。尽管在向良性的方向发展，但对于安踏这样一个资金实力雄厚、主营业务成熟的大公司来说，全球化探索的第一阶段只能算是交了不少学费。

近两年，安踏在海外的布局正在加速，已经开始着手收购斐乐海外经营权，目前已获得斐乐在包括新加坡等东南亚国家的经营权。从安踏目前的布局看，负责攻占海外市场的主力或许是亚玛芬。亚玛芬的主要市场都在海外，旗下拥有多个全球顶级品牌，例如始祖鸟、费洛蒙、威尔逊等。借助亚玛芬的多年积累，安踏或许能踏入中国以外市场，加快全球化步伐。但一切都还在探索阶段，当竞争延伸到全球，摆在安踏面前的阿迪和耐克这两座大山或许会更难翻越。

距国际一线运动品牌仍相差甚远，下一个十年安踏能否再上台阶？

中国运动鞋服品牌出海始于21世纪初。最开始是到别国铺渠道、设立代表处，再到业内收购风盛行。安踏先后把FILA、迪桑特、始祖鸟等品牌收入囊中，扩充自身的产品矩阵与品牌知名度。然而在“国际化”的天平上，安踏还是处于实力较弱的位置。诚然，安踏有其自身的品牌矩阵、运营效率的优势，但将其业务单元进行拆分、和耐克逐个对比，仍旧不敌对手。

从产品研发投入来看，安踏虽然近年专业运动领域投入颇多，但与国际品牌相比差距仍较大。2019年至2021年，安踏研发费用分别为7.8亿元、8.88亿元、11.35亿元，收入占比2.3%、2.5%、2.3%。相比之下，耐克、阿迪每年的研发投入都高达5%-10%。

从全球营收数据来看，2022年安踏的营收为536.51亿元，耐克的全球营收约为3524亿元，是安踏的6倍多。聚焦到各自的主品牌上，安踏主品牌年营收277.2亿元，同比增长15.5%，耐克主品牌全年营收约为3352亿元，是前者的12倍左右。

耐克在国际市场的领先地位靠得是全球化均衡布局。相较于基本盘在中国的安踏，耐克的战场更加广阔，四大国际市场分别是北美，欧洲、中东和非洲，大中华地区及亚太拉美，通过不同区域的收入平衡整体营收，抗风险能力很强。尽管近些年耐克在中国的营收呈下滑趋势，2023财年Q3在中国营收同比还下跌了10%，但在其他三大市场（北美，欧洲、中东和非洲以及亚太拉美），均有不同程度上涨，最终营收同比上涨14个百分点。而对于以安踏为首的国产运动鞋服品牌而言，分散鸡蛋、平衡风险，是一直被提及却未见明显起色的课题。

安踏的国际化之路还需奋起直追。在探讨国际化维度时，关键之道体育咨询公司创始人张庆提到，可以从企业的国际化、品牌的国际化以及市场的国际化三个角度分析。安踏在企业经营理念、人才结构的国际化层面做得不错。但市场往往倾向于把目光放在后两个层面，尤其是能直接用数字衡量的“市场国际化”，这也是安踏目前的软肋。2022年，安踏未公布国际业务营收数据，对比同期李宁、361度国际业务分别为1.77%和1.8%的占比，安踏想必也是底气不足。

安踏创始人丁世忠曾言“不做中国的耐克，要做世界的安踏”。根据Research And Markets网站发布的全球运动与健身服装市场趋势与分析报告，预计到2026年全球运动服装市场将达1939亿美元，与2022年相比，复合年增长率为4.5%。体育用品市场的机遇在于无论从行业规模还是年复合增长方面都有很大的发展潜力，挑战在于行业竞争持续加剧，竞争已经由数量、价格转向新技术、高附加值等方面。

作为中国第一运动品牌，安踏在科技研发和品牌价值方面还与国际顶尖品牌存在不小差距。安踏能否奋起直追、丁世忠的愿景还需多少个十年实现？这是摆在安踏面前的一大课题。安踏尽管拥有整合斐乐等国际品牌的成功经验，但是其在国际化方面的积累和储备时间并不算长，能否利用收购完成后的协同效应真正的走通“国际化”，对于安踏来说亦是个巨大的挑战。

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