直播回顾｜探索中国SaaS企业出海之路

EqualOcean是一家专注于服务中国品牌出海全球化，以及帮助海外市场和机构把握中国机遇的商业信息平台加智库。我们旗下是有中英文的网站，我们的英文内容授权发布至Bloomberg Terminal、 Seeking Alpha 等平台。我们的商业分析师也是常年会接受 New York Times、 Los Angeles Times 等国际知名媒体访问。

本期节目邀请到了两位嘉宾，一位是QuickCEP联合创始人&COO彭伟先生，拥有16年中国saas软件服务产品市场营销方面的管理经验，2021年结合团队过往在全渠道智能客服、营销Martech软件服务领域10年的积累，开发并上线QuickCEP产品帮助中国跨境独立站品牌企业实现流量与用户的精细化运营和服务。

另一位是一站式出海网红营销SaaS企业Scrumball创始人朱正扬先生。拥有9年全球移动互联网广告行业经验，5年跨国团队管理经验，前Facebook全球最大营销SaaS Nanigans中国GM。曾任职于纽约观察者媒体集团，蓝色光标媒体集团。Scrumball 汇聚超过 2160 万全球电商数据、超 3000+品牌网红合作精细化数据，至今已经服务超过300家全球知名电商品牌，包括添可、花西子、橘朵、Kokolu、猫王音响、等知名客户，提供一站式红人营销自动化工具，达成提升销售的成果。

EqualOcean：欢迎大家来到直播间，在正式开始之前，有请两位嘉宾做个简单的自我介绍。

彭伟：我们是啊北京快牛智营QuickCEP。我们这个团队之前在国内做智能客服和呼叫中心的赛道， 2021年我们团队出来又在开发这个中国的跨境电商独立站的品牌客户，所以我们现在为中国的跨境电商品牌客户提供海外全渠道的智能导购机器人、全渠道的客服系统以及营销的系统。海外主要包括了WhatsApp 营销、 EDM 营销，还有短信营销。大概是这么一个情况，谢谢。

朱正扬：大家好，我是Alex，我们是专门帮助中国企业出海跟网红跟社媒渠道进行合作的一个平台。我们团队之前就是做海外流量，也就是广告投放的。我们整个产品做的事情是帮助大量的出海品牌在做营销的时候，如何非常自动化地跟海外网红合作？那这是我们的一些主要的内容范围。

EqualOcean：现在其实行业里面也会经常说中国SaaS的两大机遇，一个是抓住 AGI 技术的发展契机，二就是出海全球化。我们也有了解到快牛最近也是推出了新一代的跨境导购聊天机器人，那么想请彭总分享一下这款机器人当前的使用情况，以及您认为利用 AI 技术会是 SaaS 发展的一个趋势之一吗？

彭伟：我们现在这个产品也是刚刚上线，这个机器人我们目前设计的会比较简单，因为我们希望能有更多的客户基于他的业务，能够把他产品的知识、业务知识、品牌故事、物流政策相关的内容都导入到我们的这个系统，然后我们通过系统和 ChatGPT 的这个能力，帮助跨境电商的客户来学习他的这个业务知识，然后基于这样的这个学习再去服务他的客户。目前来看在跨境电商一些比较复杂的品类中，比如说3D 打印机、储能这一类就是客单价比较高。客户在下单之前，他决策的代价会比较大，他会有很多的顾虑，他会问很多的问题，比如你的参数、物流、包括安全性等等，所以如果你能很好的去回答客户的这些问题的话，就能更好地建立信任关系，这个信任关系一旦建立，那客户下单的概率就会更大。具体的数据大概现在很难说出来，但是从我们看到的结果来看，客户的转化率还是有明显的提升。

针对您刚才谈的第二个问题，我觉得 AI 的技术在 SaaS 产品里面，我们能看到其实有很多的场景。如果简单地去用ChatGPT，然后接入，去做面向 ToC 的一些场景，我觉得相对来说可能壁垒没有那么高，但对于 SaaS 企业来说，结合 AI 技术其实更多的是提效。如何把效率提高，然后客户使用你的软件会更便捷。在这方面我看到很多的场景，比如说我们现在看到的一些出海的叫 UMU 的这样的企业，他们通过 AI 的技术去帮助很全球性的企业做培训，相当于有一个智能的老师来监督他的培训。还有一些平台会结合 ChatGPT 能力，把他的所有的法律的案件和一些法律知识整个学习完之后，来回答客户关于法律方面的这种咨询。我觉得要找到这个 ChatGPT 在跟你本身业务结合的那个点，然后去引爆它，或者是给客户提供更有价值的服务，这是我的看法。

EqualOcean：想问朱总，您觉得社媒营销SaaS对跨境电商的依赖性有多强？这种依赖对社媒营销SaaS本身的发展会带来什么风险吗？

朱正扬：其实我们看到社媒营销 SaaS 不仅仅是社媒这一块，反而是我们认为社媒跟网红它本身就是一个天然的结合点，所以我们的平台在不论做社媒或做网红的时候，都会把它放在一起，但是我们会进行一个不同的定位。作为一个社媒营销SaaS，如果我们进行出海，您刚刚问的说依赖性有多强，我可以跟您分享说非常的依赖，原因是对于跨境电商而言，我们会把它做一个漏斗型的分析。对于品牌商来说，如果我想要出海，我要如何快速进行一个批量化地获取用户，其实是每一个跨境电商都非常在意的话题。但是在流量端越来越贵的时候，越来越多的跨境电商企业会关注到自己的复购的。流量复购怎么带起来？有两个方式。首先你要做成一个品牌，或者你做一个精细化运营。品牌跟精细化运营两个点都在社媒营销里面扮演非常重要的角色。首先社媒可以帮助你定义自己，你是什么样的人，如何跟你的海外用户沟通，这个用户不仅仅是网红，反而是你的 c 端的用户，它是一个非常好的承载媒介。

再者，如果你使用社媒去跟网红沟通的时候，其实你会发现网红的回复率跟他的带货意愿，甚至是种草意愿会非常的强烈，是因为所有的社媒其实就代表了你身为一个品牌，或者是身为一个产品的名片。所以您刚刚讲的社媒营销的 SaaS 对于跨境电商来说依赖性有多强？我们本身做社媒加上网红的SaaS，我们会说对于优质或者是中长期看，希望长期运营的企业来说，我们帮助他第一时间快速地了解原来海外社媒增长是如何进行的，我们如何去使用类似的增长策略，在海外搭建起一个好的产品或者是品牌。所以这种依赖其实对于社媒营销SaaS本身的发展可能会带什么机遇或风险，我认为最强的机遇可能是中国企业出海的这一波，我们会看到很多品牌看见了海外的社媒增长跟品牌化的策略之后，他们可以快速搭建起自己的一个 SOP 去进行增长。那么风险点也来了，就是如果我们直接去复制或者是克隆一个海外品牌的增长路线，其实你会失去你自己，你就不知道你自己是一个什么样子的优质的品牌。但是其实品牌的核心就是首先定义你自己，再做一个增长，这才是一个真正好的品牌或者是产品的增长策略。

EqualOcean：两位的公司主要业务板块都有做营销的部分，想必有很多经验可供分享。对于想要出海的SaaS企业而言，如何与国外知名媒体（如Facebook、Instagram、WhatsApp、TikTok等）搭建互动渠道呢？有没有比较成熟的方法论拿下海外的核心客户？

朱正扬：其实跟海外的社媒渠道搭建互动，做好一个品牌的优势，最重要的是先定义你自己。我们在两年间服务了 700 多位客户，我们发现其实主要的增长策略在于，首先当你定义好你自己之后，你在所有平台的调性——也就是你告诉给你的 c 端用户的这种价值是需要一致的，这是第一个要点。第二个是在同样品牌调性之后，他们会去吸收非常多的这些网红跟他们进行合作，说这是我的价值，我希望提供一个非常好、非常快、非常简单的替代方案，替代掉你原本非常高昂且品牌化的这种内容，也就是你之前的产品。所以在社媒渠道跟你做品牌到社媒搭建互动的渠道而言，我们会认为如果客户想要第一时间建立起自己的品牌价值跟调性的话，其实每一个渠道你分享的内容是需要一致的。

再有是当你在各个平台调性一致之后，你要每一个渠道都去覆盖。就像我们现在关注任何一个产品，我们可能不仅仅是单单从京东或者是淘宝去查看它，我们会去看小红书，有没有关注抖音，有没有它的广告，有没有在点评上面有它的评测，其实每一个渠道它都会需要有一部分的人去运营，并且获得网红的背书。所以在跟这些社媒渠道搭建互动的时候，不能仅仅是单渠道突破，你必须要每一个渠道都有属于自己的一个营销路径，才有可能在中长期把你认真经营的这一些客户给汇聚起来，把你自己的这些客户不论是复购也好，忠诚度也好，把他拉满。

彭伟：从我的角度来看，我觉得首先要回答一个问题，就是你的业务是 ToC 还是ToB？Alex他们之前的经验在 ToC 的业务会更多一些，那从我的角度来看，我觉得我之前看到的 ToB 的业务会多一些。我们现在也在跟 TikTok 去对接内测它会话的接口。那如果你是 ToB 的业务，我的建议是海外还有很多的这个社媒的渠道，比如说YouTube其实是在东南亚是一个非常好的营销的渠道。因为对于 ToB 的企业来说，你的内容营销非常关键，就是你有好的这种内容场景，然后能打动用户，然后让他看到你的产品的这种解决的某一个痛点是什么。我觉得这个非常重要，尤其是东南亚的用户也非常关注，喜欢用YouTube。我觉得首先要回答你是 ToB 还是ToC，然后 ToC 的话我觉得更多的是创意广告这种引流，那 ToB 更多的是要切入这种场景和别人对你软件的评价，这个也很重要。

EqualOcean：目前中国出海SaaS企业有哪些类型？出海做得比较好的有哪些？这些成功企业画像是怎样的？

彭伟：从我的看到的一些企业，包括我的经验来看，我觉得目前中国SaaS企业出海更多的还是在找一些通用场景的解决方案。这个要取决于你对当地的市场环境以及某些行业理解的深度。如果你理解得很深的话，我觉得是可以针对某一个行业去做解决方案的。但是对于大部分人来说，我觉得要结合自己的在国内的一些经验，比如说像我们出海可能更多会围绕着泛行业的客服的场景以及营销的场景。比如我们在马来西亚服务的客户是加油站的客户，基于我们的 WhatsApp 的营销去做消息的群发用户的召回，做这样的一些营销。那包括我也看到中国的A 股上市公司，像万兴，它是非常早的中国的出海的企业，它的这个切入点就在于做泛行业的个人用户的，类似于 Adobe 这种看图软件。所以我觉得要取决于你的基因。包括我们看到出海的一些中国企业也做CLM，对吧？但 CLM 的话又很深， CLM 有垂直行业的CLM，也有泛行业CLM。早期的时候，是可以先从泛行业的 CLM 做客户数据的管理、存储，以及客户跟进，甚至包括客户的这种画像分类。我们的系统就包括了消费者数据的这种分组打标签，就从这些场景通用的场景去找你的这个方向。

现在我们看到像中国的，像赛舵、Wiz.ai在东南亚做 AI call 的这种，他们之前的估值和收入也都还不错，包括我们看到日本的，刚才我介绍的这个 UMU 这样的公司，它专门做企业这种培训的平台做得也非常好。它现在服务了很多的全球的品牌客户，包括 Seven Eleven 都是他的客户。上次我们有交流，我觉得这样企业是做得不错的。然后关于成功企业的画像，我觉得从我的感受来看，首先本地化就是从创始人和团队来说，可能他的研发团队在中国，但是创始人业务都在本地。同时他们可能是放弃了中国的这样的一个红利的市场，选择了去更难的一条路，所以我觉得大家要做好这个准备。包括我们看到中国出海最成功的企业，像华为在印尼有 2000 多人，他们在这里面的业务非常的深，当地的这个客户、合作伙伴跟他们有建立非常好的这种关系和粘性。所以我觉得就是扎根本地，也是你从初心开始，你就要做好这样的准备。对，然后尊重本地的这种文化，它的商业习惯，我觉得这个非常重要，然后自己要肉身出海。

朱正扬：其实这个问题是出海企业或者是出海的 SaaS 企业如何做？哪些做得比较好的案例？其实我们身边看到的成功案例，其实并不一定把自己作为出海企业，反而他们会认为自己是一个 born to global，也就是原生的全球性的企业。那为什么会这样子呢？其实在海外的 SaaS 生态跟国内是完全不一样的。我们看到的是第一波出海的，包括SaaS可能很多都是在进行商业探查，当我们看到这些企业出海的时候，他们会就像彭总说的 born to global，他们可能在国内原生就不会特别注重，反而是在海外获客，去洞察海外的这些用户需要什么样的内容，凭借了一些来自于国内的工程师红利，或者是一些国内更高的视野去思考。原来海外其实非常的需要像是 voice of customer 这样子的一个工具去进行迭代，所以大部分的我们看到的比较成功的 SaaS 会不仅仅把自己作为一个出海企业，而是说我天生就是去服务这些好的企业。然后我们以 SaaS 的形式去缴纳一个订阅费，我们持续更新我们产品，去达到更好的成效的成果。所以出海的企业最重要的是本地化跟 top down 的能力。我们会把 top down 能力放在第一位，也就是从顶层设计，就是从 CEO 或创始人的等级就开始思考我如何去成为一家全球化的 SaaS 公司，所以可能会把它分为两块。第一个是本地化是必须的，因为你本身就是做你的全球化的生意，如果你连客户都不了解的话，那其实在全球化是非常难做的。

EqualOcean：谈到本地化的这个问题的话，现在出海的 SaaS 企业的商业化能力如何？本地化的过程中可能会遇到哪些非常具体的挑战？

朱正扬：其实出海商业化能力，我们讲我们看到的，像我刚刚分享的商业洞察，或者是VOC，甚至是一些 SaaS 的企业其实都还在成长中，所以我们不能说它的商业化能力非常的强，但是我们看到的是许多企业已经是在商业化的路上走出来了自己的道路。如何定义走出来？也就是他们遇见了一个非常好的增长情况，并且还在持续增长中。但是由于中国 SaaS 偏年轻，所以我们不能说他们的商业化已经非常成功，只能说是正在默默地成长。

那在本地化的过程中会遇到哪些挑战？其实非常的多。身为创业者或者是身为一些新创团队要去做SaaS，第一个难点是我们的团队基因是否相符，因为你不论是来自于华为或者是来自于阿里，我们有一些朋友们都非常地了解海外市场。但是当我们肉身出海去海外市场，跟硅谷的好朋友去沟通的时候，在国内的思维跟海外的思维是完全不一样的。我举个例子，海外其实是一个大生态，当我们看到不论是 Salesforce 或者是Shopify，其实他们的最优质的点是来自于他们希望进行一个快速的单点突破，并且进行增长。也不能说海外好，只是海外会更倾向于垂直赛道的深挖，但是国内的方向可能会是大而全，我帮助我的客户特别深度地服务它的全场景，方方面面。所以我会说在本地化遇到第一个挑战，可能是你的 mindset 就需要改变。如果做一个SaaS企业，你不可能直接做到全世界维度的大而全，反而我们要去思考如何进行收敛，这个收敛的需求可能会来自于你海外的客户，可能像我们拿到一个来自于德国企业的 SaaS 对接的需求，那我们要不要去针对德国市场做一些操作，还是对美国市场做一些操作？这个都是我们现在作为一个正在进行式的企业常常在看到的，原来在单点突破上面其实是非常重要，而且在团队的认知上面，原来我原本想要做这个功能，嗯，我们可能不应该做，因为已经有非常好的 trigger 已经做完了，那我们应该要把我们现有的客群服务到极致。这个会是一个我认为mindset，也就是你的思维的转变可能会是企业最大的挑战。

彭伟：我觉得第一个最大的挑战就是语言的问题。那在东南亚你想跟当地的客户打成一片的话，如果语言不过关的话，这是个很难的事儿。但目前看这还是小问题，最大的问题就是你当地的企业注册公司，然后还有一些法律政策，以及当地员工的管理招聘，我们现在都找不到特别好的这种招聘员工的渠道。还有一些就是基因的问题，你到底是以一家中国公司的身份去跟当地的这个企业去合作，还是新加坡公司？身份会成为一个问题。还有文化、宗教方面的挑战，我觉得未来挑战会越来越大。所以对于出海的企业来说，一定要做好充分的准备，当然也要就是胆大心细。

EqualOcean：国内SaaS出海动因是什么？出海主要目的地是哪些市场？现在都说东南亚、拉美等新兴市场是蓝海市场，对于正在走上国际化道路的SaaS企业来说也是吗？

彭伟：客观地讲中国 SaaS 出海的动因，现在很多的企业看海外市场，是因为国内太卷了，然后国内现在整体的环境也不是非常理想，企业客户的付费能力、付费意愿都在下降，大家的预算都在减少，那对于我们这些企业来说，你要养活团队对吧？你要这个建立你的这个业务增长，那你就只能去看看海外的机会。我们为什么会选择东南亚？我是觉得东南亚虽说是一个大市场，但实际上它不同的国家还是有很大差异的。而且我觉得东南亚缺少供给，我们现在过来的感受是这里像是七八年前中国的状态，当然不同的行业差距更大。你很难想象在印尼雅加达只有一条地铁线，这里的交通可以说是 10 年前、 20 年前的中国那种较差的状态。但是它的互联网科技，比如它的外卖，它的打车情况和中国差不多，现在和一线城市都是一样的，所以它某些赛道其实差距并不是那么大。包括这个市场本身已经跳过了 PC 互联网的时代，就是它直接进入到移动互联网，那么其实移动互联网这里就有创业机会。我们看到这里面有做游戏的，做一些社交app的还是做的不错。

对于企业服务来说，我们 SaaS 在这边找到了什么样的的机会？我们能看到当地的服务商，包括国外的企业在印尼的发展都已经有自己的基本盘了，但是本地确实没有太好的供给。那我们过来就是会在产品，在服务端，或者是在这个竞争力上会更强一些。所以我是觉得其实还是因为国内的环境让大家不得已出来看一看。如果国内很好的话，谁愿意跑到一个陌生的国家做那么难的事？其实有时候不一定是你主动的，其实是你这个环境和投资人甚至团队逼着你出来。

朱正扬：彭总讲得特别对，其实我们做出海这一块业务，或者是我们自诩我们希望成为一个很好的国际化的 SaaS 企业，第一个原因是国内的付费意愿相对低，在欧美其实它的人均 GDP 可能是国内的 7 倍，也就是当一个企业的企业主，他愿意为他的团队同事去投资更多工具的时候，其实以付费意愿或者是 GDP 而言，可能是有 5- 10 倍的差距。所以这导致了在很多时候我们去跟我们在国内的企业分享SaaS是可以帮助你提高人效，并且去帮你更好地进行团队协同或者是增加你的收入，很多企业的负责人会说，那我也许会招多几个人，同时这几个人如果有时间有精力，他也可以去忙别的事情，它是一个测试性的项目。所以说我们讲的挑战第一个点可能是国内很多企业认为 SaaS 是一个尚未到那个时间点，但是我又缺一个工具的时候，他们会跟你说价格可以再沟通一下，所以这个是我们看到很多企业都会出海的原因。

那第二个点是我们发现中国企业的 SaaS 服务其实执行力非常高，中国企业的 SaaS 我们不会说是一个劳动力红利，而是一个执行力红利。所以我们看到欧美的企业，或者是我们跟海外本地化的企业相比，在中国 SaaS 企业出海的时候，会有一个强执行力的能力慢慢地诞生了。所以我们不仅仅是有中国比较难以去提高付费意愿的市场，我们在海外其实也看到了一部分的康庄大道，这来自于我们的企业有非常明确的目标，我们相信未来会更好，这是第一。第二是我们看到的虽然是海外付费业绩高、意愿高，但是其实在海外，尤其是欧美，也是在消费降级的，也就是它以前曾经2万美元、5万美元、 10 万美元的一年的 SaaS 费用，他可能现在不太愿意去持续支付了，他们希望找一个更优质、更垂直的替代品。而这时候可能有一些公司就会来跟我们沟通，它们就想要单点执行的功能，但是已经不愿意付费到2万、5万、 10 万美金去给到一个传统的 SaaS 公司。而这时候我们达到了客户的非常近的需求，我们就可以针对这个近的需求去做一个更深度地迭代。所以我会说我们的执行力优势，我们针对于垂直行业的优势，其实都是对于中国团队去做一个 SaaS 平台的一个机会。

EqualOcean：很多人认为美国的SaaS环境远远优于中国，发达国家客户的软件付费意识都非常强，且欧美SaaS市场重视规则。您认为中国SaaS服务有什么样的中国特色？跟美国比有何优劣势？从产品本身和创业环境来看，中国 SaaS 与国际 SaaS 的核心差异在哪里？能否举例分享对于SaaS出海企业而言哪些赛道接下来值得关注？

彭伟：中国和美国的商业环境有很大的差异。在美国我们把企业分为 enterprise 的就是大企业，然后 middle 的企业，然后还有底层的 SMB 的企业。所以这些不同阶段的企业，它采购 SaaS 软件其实都是有蛮大的差异的。像 enterprise 的企业，它会讲究我看你是什么样体量的公司，比如说Salesforce、Hubsport这种很知名的上市公司会看你的背景，你是谁投资的，它会讲究对等，因为它足够大，所以它要求你也足够优秀。那么 middle 的企业更看重是面销，因为他们会看重面对面交流，你能给到他的具体的解决方案。对于 SMB 来说，目前来看美国的 SMB 企业更关注多是你的产品能够给他带来价值，而且他用的是某一个点。这是你会看到为什么美国的很多 SaaS 企业，它只专注在某一个点上，而不会去做大而全的功能，就是因为小客户就会为他那个点买单，美国人不会为更多余的东西去付费的。所以我觉得首先是你要定位，要服务哪个客群。那其实对于中国的企业来说，客观的讲我觉得中国的很多的创业者的眼界还不够，大家看不到欧美市场的机会。但是我觉得中国团队的优势在于我们够卷，我们有中国工程师的红利，对吧？我们是有能力去做这些代码，但是有没有人有能力去规划设计好一个符合全球的SaaS解决方案，我觉得这个难度是最大的。所以我们的优势我觉得可能是成本优势，但是我们的劣势也很明显，这是为什么说我们走出来的全球的、 global 的这种 SaaS 企业非常少，非常重要的一个原因。

我们先不去欧美这种竞争很激烈的市场，我们先从不是很卷的东南亚开始，而且东南亚已经有具备一些基础了。这边的工作属性会偏欧美，我们先从东南亚开始不断地打磨我们的产品，然后我们再看是不是有机会去服务欧美的一些 SMB 的企业，那 SMB 的企业我们积累一定收入之后，我们再去看要不要在欧洲、在美国去组建自己的直销团队。那我觉得这可能就是未来 3 到 5 年的事情了。但是我觉得前三年我们去专注在东南亚的这个赛道。先从稍微简单一点的事情和简单一点的市场入手，这是我的观点。

EqualOcean：行业内有观点认为，PLG 产品显然更容易全球化，SLG 全球化相对难一些，因为需要全球部署销售和实施团队，而 PLG 基本上都不需要，如何看待这个观点？

彭伟：这个问题其实我之前也跟很多人聊过，我就拿 Zoom 创始人袁征的分享来举例。Zoom 在创业之初的时候就是纯PLG。因为袁征当时聊到说他在Webex，他发现 Webex 这家企业很难掉头了，因为他已经有成熟的客户，成熟的商业模式，但是客户在使用产品的过程中还是会存在这样那样的问题，而Webex很难去支持。所以当时袁征就觉得在 Webex 待不下去了，然后他就想去创立 Zoom 这家公司，最开始的时候他也是纯PLG的模式，他把产品打磨好以后，通过分享和一些早期的客户，就是纯在线注册自己开户然后自己去付费。但是经过一段时间后发现如果想去规模化收入增长的，必须要走 SLG 的这条路，一定要通过销售，通过市场获客转化，然后去面销继而签约这种模式。所以我觉得是分阶段的，早期的时候你可以用 PLG 把你的产品和客户打磨出来，那么到后期一旦说你得到了市场的认可，想增长的时候，你必须要通过SLG 的方式去拓展业务的增速。

朱正扬：作为一个初创企业，大部分的企业在线上获客是最直接的，因为我们可以去计算每一个人的获客成本，所以不论是海外 SaaS 或国内SaaS，其实 80% 以上的 SaaS 在初期走 PLG 模式是最保险的。我们有无数的案例显示了，在 PLG 是初期获客去稳定你的现金流并且去打磨产品的最佳的方式之一。但是当你到一个 middle size 或 enterprise 的时候，就会需要用一个 SLG 的模式去思考如何跟你的客户进行沟通。

其实国内很多企业是非常难以想象的，像三星这样的大公司，它会需要有一个非常完整的社交媒体管理系统去帮助它的供应商，不论是 reseller 或者是 retailer 或者是agency，去进行一个庞大而数字化的社交 social listening 的管理产业。当你完整地把一个 package 方案给到 enterprise 的时候，像最后我们跟三星合作签约，它一年可以给到我们将近 1000 万美元，就是为了去 listen to their customers' voice。而这件事情其实必然是 SLG 去驱动，导致来一个超级大。在初期 PLG 我们去尝试产品，可能是一个部门或者是一个小企业去使用你的正在打磨中的产品，但是到中期会有一个 middle size  的公司，他们可能会有一个组织框架了，可能有 50 个人到 100 个人开始同时使用你的产品，而这时候就开始慢慢从 PLG 转型到一部分PLG，一部分SLG。等他们回到总部 enterprise 级别的时候，必然是一个成熟并且成功的 sales 会去跟他们进行一个执行，不论是一个实施团队加上一个产品顾问，最后一个数据分析师去告诉他们需要怎么样的内容，你才可能在最后落实成为你自己的一个好的产品的一个使用方法论，而这件事情必然是 enterprise 才可能去做到的，也是 SLG 才可能去深度了解客户，最终形成一个非常好的一个 SaaS 的模型。所以这是一个嗯，从PLG 到 SLG的过程，是一个非常必要且大部分 SaaS 都会经历的事情。

EqualOcean：在服务过的企业中，中国本地业务和出海业务的诉求有什么不同？

朱正扬：我们服务了大约 700 位客户，其中有七八成都是国内出海企业。一个是翻译需求，一个是时差需求，那这个是一个 SaaS 企业，它立刻马上今天就要解决的。因为如果是出海，这有两个是无可避免的。但是更重要的是，中国企业在了解客户文化的时候，其实一个优秀的，不论是市场总监或者是VP、marketing，甚至创始人，他们都会非常希望知道海外发生了什么样的事情，也就是去 listen to their customers，这也是我们非常关注的。这是一个长链路，但是在海外本地化链路，我们也有一些硅谷或者是一些 DTC 品牌的客户，在美国他们其实不需要翻译，也不需要时差，他们需要的是小工具。这种小工具导致海外有非常大量的这种 SaaS 公司出现，去专门服务一个自动化回复，就这个小工具单点突破也可以成为一个价值数千万美元的公司。

对本地业务我们会本地化邀请，不论是你是网红也好，社媒也好，聆听也好，他们有一个地理位置的辨别的需求。假如我现在 target在达拉斯，我是达拉斯本地一个卖轮胎的企业，那我的定位需求就非常重要，所以我们也为此去做了很多调研，去针对定位录入网红或覆盖更多资源。第二个是海外本地化需求是他们会去分析，而不仅仅是去杂乱无章地学习。他们会分析原来我的客群里面哪一些对我真正好，他们会寻找认同感，而这个其实在出海的，不论是 SaaS 企业或者是品牌企业，常常会把它放在第三或者第四顺位。也就是海外对于信任背书这件事情是极其重要的。你过去跟谁合作？你作为一个 SaaS 公司，你过去跟谁合作？你未来跟谁合作？你们公司的出身是怎么样的？你们公司的组成是怎么样的？你们公司合规政策是否有？你们宣称自己是 Google partner，到底有没有这个牌照？我们会去验证，海外会有非常强的验证精神，反而国内的 SaaS 企业会把这个相对滞后。

我们有个模型先跑起来，跑完之后我们再去思考下一步该怎么做，而这个点会跟海外的企业有非常大的区别，所以总结而言，我们会说在国内跟海外除了基础的翻译本地化跟一些时差需求，更重要的是它本身对于这一个市场的长期经营的计划是不一样的，所以会导致在他们出现的需求不论是地理位置或者是信任维度，甚至是背书等等的一些差异。作为一个 SaaS 最基础的内容，可能它的优先级会有一些不同的差异。

彭伟：我们其实在出海的过程中也感受到海外的用户包括海外的企业，其实他都会问我们的客户是谁？服务过哪些企业？这个非常好，后面我们再进一步，其实我现在感受是说，嗯，国内的这个客户会非常关注管理的功能，他们比较关注你这个软件的管理能力，就是分析的能力、报表这些他会非常关注。我现在在东南亚，在印尼，我感受到是用户会非常关注使用，就是他会从用户的角度去关注用户体验，然后使用便捷性，特别复杂的东西他们感觉不是特别容易接受，他们就觉得这个东西越简单越好。反观他们对管理的诉求也不是很强，他们就希望你这个东西好用、简单、方便，能解决核心问题。他们也很难提出来一些更高级的管理的诉求，因为他们现在还是从 0 到 1 的阶段，不像我们在国内其实已经到了说 1 到 100 向管理更丰富的功能。

EqualOcean：最近SaaS行业讨论很热烈，有一篇《中国不需要 SaaS》被广泛转发，其中作者提到一个问题：在什么环境下做什么事，美国赚钱的公司都是SaaS公司，比如Salesforce。而印度首富干的就是外包Infosys，中国目前的企服阶段更接近美国还是印度？二位如何看待这个问题？

彭伟：首先我觉得写这篇文章的人未必操盘过上亿的 SaaS 的盘子，体感很重要。中国和美国的 SaaS 我们刚才讲了这个商业环境有天然的区别。中国你会发现一旦你这个赛道被投资了，然后你赚到钱了，或者说你收入 OK 的话，会有很多的企业杀进来。我觉得国内其实最重要的是说大家太卷了，看到一个机会，大家都拼命的往里钻，而且我觉得其实也有投资的问题。这个赛道已经有两三家公司了，又有团队杀进来，然后又有资本也很疯狂，他们总会觉得第一名投不进去，第二名投不进去，我就投第三名，第三名再投不进去，我就找个团队，我把他投了，让他们进到这个赛道去。卷，那就意味着在前面的企业如果不去追加投资，不去扩大规模，那你就会被后面的人抢夺你的市场，抢夺你的客户，所以你要不断投入，对吧？特别是市场侧的投入。本质上还是这个商业模式和竞争环境的因素导致的。但是我觉得对于中国的企业信息化来说，我觉得大家都是在助力的，大家都是在帮助企业做好信息化、做好管理，我觉得这是好的。只是说我们这种竞争，包括这种无序的商业环境、资本市场的力量会导致出现一些混乱。但是我觉得现在就大家讲的回归商业本质，你看现在很多所有的企业都在讲我们讲要打平、要盈利，对吧？大家都在往这方面去考，回归商业本质，我们要赚钱，对吧？我们要能养活团队，所以大家会越来越更理性，会更清醒一些。这篇文章我觉得有标题党，但是我觉得能让大家更理性、更清醒，我觉得这也是好事。

朱正扬：第一个点是当我们去看中国需不需要 SaaS 的时候，作者可能没有想过中国企业就是 SaaS 的发展，有多久的时间，有多少成功案例跟失败案例。成功的原因是什么？失败原因是什么？我们也做了将近十年的海外 SaaS 了，我们在做海外 SaaS 的时候，我们第一件事情会去定义 SaaS 的价值是什么？首先 SaaS 的第一个价值是它有一个非常强的边际成本，第二是它会有客户成功导致的 retention rate。可是中国企业的 SaaS 发展几年了，发展出来的一个早期的无序的状态，就直接去定义了中国 SaaS 好与坏，其实这是非常的草率的方式去了解这个市场的。当我们看 SaaS 的土壤好与坏的时候，其实在国内，尤其是国内的超大型企业，其实都是在国企。国企需要 SaaS 吗？其实国企是很多时候是不一定需要的，因为它会需要可能私有化部署，还有一些保密的内容。并且国内有非常多的大型企业，他们有冗余的开发人员，他们会说不然我自己来开发一套，去满足我们现有业务场景内的需求。所以在国内其实我们很多时候是没办法看到一个好的完整的超大型的 SaaS 企业去服务另外一个好的、完整的，无论是科技公司也好，传统产业也好，或者是国企也好，那这个导致了付费情况看起来不好，所以我试图理解这一个文章撰写者的想法，那我们我可以这样子理解它。

但是其实它偷换了非常多的概念，包括在美国跟中国，甚至拿印度去做一个对比，中国是更趋近于印度，还是更趋近于美国？其实以首富去比较一个企业本身是不合理的，以首富去比较一个市场本身是一个非常特殊的论点。再来是我们看到的是中国 SaaS 企业发展得非常快，也非常急，但是它并没有给到完整的土壤和时间去承载，去确认它到底对与错。而我们又会把这个企业分为两块，你做这个 SaaS 出海是对国内的企业去做进行一个 SaaS 的收入的服务，还是对海外的企业去做一个 SaaS 的收入？这两块又是完全不一样的市场。而我们看到其实慢慢的国内的 SaaS 企业出海，越来越多优秀的企业已经有数千万甚至数亿元的 ARR 的收入。在国内市场而言，由于它的环境相对封闭，大家不太愿意打通它的边际，成本也没有那么高，因为大厂马上就会有个团队去覆盖掉你，在某些人而言他没有错，但是在更多的维度上，我们的 SaaS 行业其实真正发展也就是这三五年，大家看到了中国未来可能 5 年到 10 年它的人均的花费 GDP 会越来越高，并且大家会更愿意去投资一个好的工具，去帮助自己的同事、自己的团队进行一个人效的提高。而这个时候才会是真正的SaaS，我们来确认它到底是有与没有的一个关键时间点，所以千万不能在这么早期让我感觉它是一个受伤的心态去说中国不需要SaaS，我个人是不认同的。

EqualOcean：我们今天的讨论到此就要跟大家说声再见了，非常感谢两位的精彩的分享，带给了我们非常多崭新的认知。直播间的朋友如果对我们本期直播的完整内容感兴趣的话，可以关注我们EqualOcean的视频号、公众号和门户网站。我们每周三都会在视频号进行直播。再次感谢，我们下期再见！