全球化大公司100系列 | 轻舟已过万重山，联想如何坐稳全球PC“王座”

柳传志，当时还是中科院计算机所的研究员，与其他十位同事决定创建中国自己的计算机品牌——联想。由此，这家未来的全球化信息技术巨头拉开了创业的序幕。

联想集团成立至今已有39年，是中国为数不多真正践行全球化的企业之一，目前 90%的产品销往海外，在全球30多个国家建立了生产研发基地，业务覆盖全球180多个国家和地区。联想集团董事长兼首席执行官杨元庆曾表示，“全球资源（Global sourcing）+本地交付（Local delivering）”是联想作为全球化企业的成功之道。

联想是如何构建全球化的组织、文化和业务体系的？又是如何在中国业务与海外业务之间实现平衡与协同的？“全球资源+本地交付”具体是如何实现的？这些问题的答案亦是现阶段中国企业在全球化征程中迫切需要探寻的经验。

联想：连续完成多次跨越

回顾联想39年以来的发展历程，从成立之初的为国际品牌做代工到逐渐成长为全球PC出货量第一的国际品牌，全球化一直是联想绕不开的话题。

1984-1993 代工分销起步：联想成立之初为IBM、惠普、SUN等跨国品牌在中国市场开展代理和分销。1985年，联想研制出可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑。

1994-2003 亮相国际舞台：1994年，联想在香港上市，首次亮相国际金融市场。1999年，联想在亚太市场以8.5%的市占率登上个人电脑销量榜首。2002年，联想作为中国IT企业首次发起并举办了世界级技术盛会LEGEND WORLD 2002，标志着联想在产品技术上取得全球瞩目的进展。

2004-2009 从商用到个人：看重PC消费者市场的崛起之势，联想从主攻大企业客户的商用市场向全球消费者业务和零售市场转移。2004年，联想成为国际奥委会的全球合作伙伴，同年收购了IBM的PC业务，借此进入意大利及其他欧洲市场。合并后，联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。2007年，联想意图收购荷兰佰德（Packard Bell）扩大欧洲市场，但未能成功。

2010-2012 从互联网到移动互联网：金融危机后，联想将首要发展目标转变为有质量的全球化增长，逐步构建起全球覆盖的优势。2010年，联想在中国市场发布移动手机乐Phone，进军移动互联网市场。2011年1月，联想和NEC成立NEC联想日本集团，同年6月，收购德国PC品牌Medion，9月又与代工厂仁宝电脑成立合营公司。2012年，联想收购巴西最大消费电子制造商Digibras Participacoes SA与美国软件技术公司Stoneware。

2013至今 多元化发展，寻求新增长：在初步构建了全球电子产业链后，联想将注意力转向打造更多元的业务上。2014年1月，随着移动互联网浪潮日盛，联想以29亿美元收购摩托罗拉移动。同年9月，联想收购IBM旗下x86服务器业务，完善业务布局。当年联想的海外营收占到总收入的64%。2017年，联想收购日本富士通旗下PC业务，进一步加强在日本市场的渗透率。2018年起，联想连续五年PC市场全球份额第一。

参与国际合作，打造PC品牌

2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、全球化的联想”的企业愿景，为联想的商业征程奠定了全球化的基调。这一愿景意味着联想不能仅仅依赖本土市场，而是谋求建立国际品牌影响力。2003年4月，由于原品牌名“Legend”在多国已被注册，联想正式启动了新的英文标识“Lenovo”，为全球化做好了准备。

2004年3月26日，联想成为国际奥委会全球合作伙伴（简称“TOP伙伴”），在打造全球化品牌上迈出了重要的一步。联想希望通过奥运会的资源率先实现国际品牌影响力，即“先搭建奥运平台，再走全球化”。作为TOP伙伴，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会及200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、便携电脑、服务器、打印机等计算机技术设备，或提供资金和技术支持。

奥运会对联想品牌的品牌助力可以从两方面展开，一方面，奥运会为联想带来的巨额流量大幅提高了联想的全球知名度。在美国，联想的品牌认知度在成为TOP伙伴后提高到了49%，在英国达55%，在德国达64%，而在日本达到了72%。在国内，2005年联想台式机第一提及率达到59%，美誉度达58%，笔记本提及率和美誉度分别达到46%和42%。

另一方面，联想借助TOP伙伴身份更加轻松地与其他TOP伙伴企业开展合作。成为TOP伙伴后，联想与全球最大的支付卡公司Visa、通用电气子公司NBC环球、可口可乐等全球顶级企业在战略、品牌、技术、营销等方面也成为了合作伙伴。

但联想也意识到品牌知名度与业绩表现并不等同，要提高业绩，关键还是在于产品质量与消费者的信任。为此，联想从2004年起加快海外优质资产与品牌的收购。2004年，联想集团以总价12.5亿美元收购了IBM的全球PC业务ThinkPad，包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。收购后IBM拥有联想约18.5%的股份，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德也加入联想集团担任新CEO，杨元庆担任公司董事长。

收购ThinkPad意味着联想开始在国际市场寻求深度布局和战略合作，将IBM的技术领先地位与联想在中国市场的市场销售体系相结合，同时通过ThinkPad打入欧美高端PC市场。2005年，ThinkPad笔记本的最终用户出货量创下13年来最好成绩，第四季度同比增长达到42％。

构建全球供应链，提升全球影响力

在多方收购海外知名PC、服务器等资产后，联想通过收购项目进入当地，打造全球供应链，提高产品的本地化率。

2009年，针对中国和海外两个市场，联想确定了“两个拳头”战略：“左拳”指保住在中国市场的领导地位，维持关系型业务的盈利能力，“右拳”指大力开拓新兴市场和交易型业务，复制在中国成功的“双模式”（抓住个人、家庭等零售客户以及政府、企业等关键客户）。

目前，联想在全球设有30多个生产基地，分布于中国、阿根廷、巴西、印度、墨西哥、日本和美国等国家，生产包括个人电脑、智能设备、手机和服务器等电子产品。总产线据保守估计已超过45条，员工总数接近万人，总产值超过30亿美元。其全球供应链、研发和服务网络也已覆盖了“一带一路”沿线的145个签约国家。

以联想旗舰产品ThinkPad X1 Carbon笔记本电脑为例，其129个主要部件中，电池、键盘和接口产自中国，内存来自韩国，处理器源自马来西亚，主板上的关键元器件来自法国和越南，操作系统来自美国。该产品在日本研发，在美国设计，在中国生产制造，并在全球范围内销售和提供服务，是一台真正的全球化产品。在2022年的Gartner全球供应链Top 25中，联想集团排名全球第九，亚洲第一，是中国唯一一家进入该榜单的高科技制造企业。

全球供应链也帮助了联想进入中高端市场。2022年联想在匈牙利建立了工厂，该工厂是联想在“一带一路”沿线的最新布局和重要组成部分，也是联想全球最大的生产基地之一，主要为欧洲、中东和非洲地区客户提供服务器基础设施、存储系统和高端PC工作站。

依靠全球供应链体系，联想在危机中抓住了生机。2020年疫情期间，武汉产业基地停工，联想国内手机产量受到严重影响，立即启动海外工厂填补产能。凭借“全球资源，本地交付”的经营模式，疫情近三年时间，联想非但没有停工，反而抓住了市场对PC的需求增长，2021年营收同比增长了18%。

开展本土化战略，提高消费者认可度

作为全球化大企业，“融合”是维系联想凝聚力、高效协调海内外的重要元素。“融合”体现在联想业务的方方面面。在2004年收购IBM的PC业务后，联想董事局主席杨元庆带队来到各个国家市场会见当地IBM公司主管，介绍联想的文化风格以及对该市场的态度，以此保留原IBM核心人才。收购完成后，联想得以充分任用IBM业务线在中国市场和全球市场的管理人员。

在人才本土化方面，联想积极聘用当地优秀人才。随着全球化程度不断提高，联想对高管的薪酬和职位体系不断调整，与全球接轨。在美国，联想以“当地管理者管理当地市场”的思路，聘用前IBM高级副总裁兼IBM PC事业部总经理斯蒂芬·沃德担任联想CEO。公司的全球首席运营官等关键职位也由原IBM高层担任。在欧洲，联想在意大利和德国设立了战略中心，在斯洛伐克建立了共享服务中心，不论是区域高管还是员工几乎都以当地雇员为主。2013年，联想正式将公司官方语言统一为英语，方便海外各分部开展协作。

在生产本土化方面，联想重视开展在地生产。联想于2013年在美国北卡罗来纳州建立了制造工厂，满足美国政府订单和定制企业订单，在销售过程中传递“美国制造”的理念，提高客户认可度。在日本，联想拥有3家工厂，分别负责NEC电脑、富士通电脑以及ThinkPad的生产。联想与NEC合资建设的米泽工厂自2015年开始为日本市场生产ThinkPad，2019年开始生产ThinkCentre台式机，2020年起也启动了台式个人电脑的接单生产，根据企业订单进行组装。

在营销本土化方面，联想则锁定当地主流消费群体，使用目标市场IP和议题开展活动。在美国市场的一则营销案例中，联想在计算机顶盖上设计了可口可乐商标和小熊维尼形象，并推出了限量发售，俘获了消费者的喜爱。联想还赞助了美国橄榄球联盟NFL以锁定年轻一代体育爱好者，推广Yoga混合式平板电脑。在前期拓展日本市场时，联想选择前球星中田英寿作为代言人，获得了良好的效果。营销本土化帮助联想将全球知名度转换为当地出货量，2018年起，连续五年成为全球PC市场出货量和份额第一。

全球化背后埋伏危机，加大创新投入或成为新机遇

通过对全球资产的收购，联想不断完善并延长产业链，成为了一家真正全球化的科技公司。然而，在这个过程中，联想也交过不少“学费”。

2004年收购IBM的PC业务之后，联想就曾遭遇多重严重危机。收购之初，联想的供应链并不成熟，交付时间比业内其他PC厂商慢很多，戴尔发货只需几天，而联想却需要几周甚至几个月。在团队管理方面，IBM PC部门的美国员工薪水远高于中国员工，也导致联想内部出现人才危机。收购IBM的PC业务使得联想付出12.5亿美元的代价，而当年联想市值才仅17亿美元，现金仅4亿美元。从多个维度看，这都是一次蛇吞象的并购，可能会为联想带来深刻的震动和财务危机。

2014年收购摩托罗拉移动业务后，不仅没能帮助联想顺利进入当时正蓬勃发展的移动互联网市场，也没有在财务表现上给联想带来预期的正向效应，反而使得企业连续三年出现亏损，在移动业务领域的市场份额大幅下降，最终不得不放弃中国手机市场。

此外，联想还因国内外价格双标问题遭遇过公关危机。2021年，曾有自媒体指责联想产品价格双标，称其在定价方面对国内消费者采取歧视性政策，同样配置的ThinkPad产品在国内的价格比国外贵1万元人民币。同年，联想的研发投入仅占到总营收的2.75%，这也是其被外界诟病缺乏核心技术的原因之一。

近年来，受全球PC市场低迷的影响，联想的表现也不尽人意。不仅面临着苹果、戴尔等竞争对手的挑战，还遭遇了需求下滑、利润下降、库存积压等多重困境。最新财报显示，联想在2023年第一季度的营收为129亿美元，同比下降了24%，这是联想连续第四个季度出现营收下滑，同时，2023年也是自2019年以来首次出现年度利润下降。根据Canalys的数据，2023年第二季度，联想在全球PC市场上的份额较去年同期也下降了2.9%至21.5%。

在高端PC市场上，联想始终面临苹果等竞争对手的压力。在同样的大环境下，苹果凭借自主研发的M1芯片和MacBook系列电脑在全球PC市场上取得了强劲增长。2023年第二季度，苹果在全球PC市场的份额升至8.5%，较去年同期的6.8%增长了1.7个百分点。对于联想来说，要想在全球PC市场上重现光芒，稳住“王座”，持续投入自主创新将是一条必经的路径。

欢迎扫描下方二维码与EqualOcean建立联系。