出海七问 | HungryPanda熊猫外卖CEO刘科路：中国已经成为全球本地生活服务行业的“风向标”

“出海七问”第一期聚焦本地生活服务赛道，汇集全球各地华人创业者、投资人，探讨全球化背景下华人创业者在本地生活服务方面的业务多样性、本地融合的可能性、全球化与本地化的包容性，以及这一赛道目前在全球视野下所面临的挑战、机遇和发展趋势。以下内容来自EqualOcean对话HungryPanda熊猫外卖CEO刘科路。

EqualOcean：请介绍一下你自己，你的具体业务和开展情况，以及在海外地区的辐射范围。

刘科路：我2017年在英国本科毕业，准备读研究生的时候有了创业的想法，当时的契机是，我是海外留学生，非常想在海外吃到传统的中餐，但在当地的UberEats、Deliveroo等平台上找不到这样的东西，我就发现了一个强大的需求缺口。当时在国内美团、饿了都已经发展得比较成熟，就证明很多人，至少很多华人是非常能接受这种模式的，但是没有这种供给，我就找了一些朋友迭代的第一版软件，从英国中部的诺丁汉开始做试点，在早期基本上就有了一定的盈利，然后我们就开始开拓更多的地区，也陆续拿到了四轮投资，一共 2. 2亿美金左右。到目前为止我们已经开拓了英国、法国、意大利、澳大利亚、新西兰、美国、加拿大、日本、韩国、新加坡等多个市场的业务。

在过去的几年，我们其实也在尽全力地去整合外卖市场，因为这毕竟是一个细分化市场，只有做到行业的第一名，才会有更大的空间去做这些事情，能把这个壁垒建得更高。我们做的比较成功的整合案例，一个是澳大利亚的平台EASI，这是当时最大的细分化品类平台，在澳洲做得非常不错，我们完成了一个 5500 万澳元的并购；还有一个是新西兰的平台，叫做掌上新西兰，我们完成了几百万澳元数额的一个并购。

EqualOcean：根据你的经验，应该如何识别本地潜在的需求，找到本地生活服务赛道中的细分市场？在进入与中国不同文化背景的市场，推进当地生活服务业务时，你是如何制定本地化战略的？

刘科路：HungryPanda的初创团队基本是留学生，有一些是已经有过几年工作经验的人。在初创团队的基础上，HungryPanda在结束C轮融资时又搭建了合伙人团队。从原来的七、八个人，成长为一个千人团队，而管理团队又分在11个国家时，管理难度是非常大的，所以我们不断从海外本地成熟公司、国内的美团、阿里等公司去引入成熟的管理者，包括现任CFO Frank、融资线负责人、财务负责人等等。HungryPanda的高管团队中有80%左右为非华人，执行层是半西化的，基层是一个比较中国化的团队。

在这样的团队配置下，HungryPanda的核心团队以非华人为主，他们对本地市场、外卖行业的理解已经十分深厚，我们的投资人有从零几年就在投配送团队的，他们有过15-20年的投资经验，可以告诉我市场内其他已有的大公司是怎么做的，教我大量的市场调研相关理论。欧美的投资者是比较严谨的，他们更喜欢的是搭建市场模型，在模型基础上在全球看城市的市场潜力。这和我们之前自己冲到一线去看不一样，相当于用方法论补足了。第二轮去现场勘察，我们会派三到四个人的团队，在一到两个月密集地把所有分析出来有潜力的市场跑一遍，跟商家、司机、用户去聊，来验证我们的猜想，然后我们能算到止损模型，然后开始批预算，去开拓这个城市。在执行的过程中如果有偏差，我们基本上每周的一个小董事会、每两个月的大董事会上都会去讨论资金分配，市场打法。你可以理解把整个过程理解为董事的经验输出、到处跑去收集和验证数据、执行、出现偏差后快速讨论和调整。

EqualOcean：你的企业在当地的目标客户群体和消费者是怎样的？

刘科路：目前，HungryPanda的消费者主要是中国留学生、中国华人华侨及中国游客。当然，我们也在日本、韩国也都开设了当地语言的服务，在其他国家也会有，但是占比相对较小。合作商家这一侧，我们还是围绕着亚裔喜欢吃的菜，以传统中餐作为主力，也包括泰餐、韩餐、日料。

HungryPanda的用户群体在当地市场里属于是一个消费力比较高的群体，这也是为什么我们在外卖赛道里的细分品类能够成长得还不错。目前，我们覆盖的这些国家里华人差不多有 1000 多万，其中很多都是留学生、移民，所以他们消费能力要比当地人要强一些。举个例子，HungryPanda在英国客单价均价差不多在 30 英镑以上，在美国差不多是38美金左右，而当地的外卖平台其实就是 15 美金左右，所以这个差异还是很大。

EqualOcean：如何与本地其他企业进行合作与竞争，并在其中保持自身的竞争力？

刘科路：在北美、欧洲这些地区，至少可以认为本地生活服务行业已经进入了起步阶段。细分市场如外卖服务已经有了一定的发展。进驻这个市场时，无疑与其他本地的外卖平台和企业存在竞争关系。虽然始终存在竞争，但竞争的激烈程度会因对方的市场策略而异。在我过去五年的创业历程中，早期几乎没有直接竞争，因为我们关注的市场是他们完全忽略的。我们与本地竞争对手的市场逻辑有很大的不同。例如，他们主要是通过电话沟通或广告来吸引商家，而针对存在文化和语言壁垒的华裔市场，这种策略是不起作用的。我们更多的是上门沟通、协调，因为这样更能吸引这些商家。他们当时的主要服务是将所有餐厅转移到线上，而我们更多地是帮助商家经营，如将火锅店转型为麻辣烫店、优化菜单等。在此过程中，我们迅速扩展，主要因为当时的市场完全被忽略。

但随着时间的推移，例如Uber这样的大型平台也开始注意到这个市场，并组建了专门的“China desk”部门来拓展。但由于文化和语言的门槛，他们的模式与现有模式存在很大差异。为了吸引这小部分市场，改变整体系统的成本是非常高的，因此他们逐渐放弃了。所以，在与这些平台的竞争中，无论是与本地平台还是与其他外卖细分品类平台，我们的策略是深入研究某一领域，如学生用户群体，然后再扩展到其他领域，如家庭用户群体，不断寻找市场的差异化。

EqualOcean：你的华人身份对本地生活服务业务的开展有何影响或独特贡献？

刘科路：谈到“华人”的主题，我们最开始的愿景是，满足你的中国胃。这个其实当时就是考虑到我当时作为一个留学生群体中的代表，一个初代、新生代的海外移民，想专注这块市场。商家供给这端，我更愿意去谈一些中国人喜欢吃的传统中餐、日料、韩料，以及当地非常知名的的餐饮，然后围绕着这个去走，我们走得也非常好。

我们近阶段的一个愿景，转成了带领中餐走向世界，因为我们在这个行业内走到一个把学生和年轻带移民打得比较透的阶段之后，也在考虑公司下阶段的成长在哪。我们找到了一个新的机会点，就是我们想帮目前在海外的这将近十万家餐厅把东西卖向本地市场。

我作为一个华人，首先，如果专做华人的市场，肯定是有很大的优势的，因为我就能代表非常典型的一个用户群体，非常理解他们的需求点是什么。另外，我们跟华人餐饮商家也沟通得非常紧密，也知道商家目前的痛点是什么、为什么之前不加入当地平台，大家在语言、文化的畅通，更容易解决商家的需求。包括司机，我们在欧洲的司机 90% 以上都是当地的印巴裔，在美国将近 70% 都是华裔司机，我们作为华裔跟他们的一个交流也是非常畅通的。当然，我们的愿景过渡到第二阶段后，很刻意地引入一些非华人负责人，因为他们有丰富的海外生活经验，在理解市场时更细化，和海外市场的广泛群体的沟通对话能够更加畅通，也就更容易了解用户的需求。

EqualOcean：和中国相比，你所在的地区本地生活服务有何特点，处在哪个发展阶段？未来发展趋势如何？

刘科路：我认为，海外本地生活服务行业的发展整体上大约落后中国五年。不管是数据，比如外卖渗透率，还是基于实际的观察体感，都是这样。

这种落后有几个原因。首先，是文化习惯的不同。相比之下，海外的生活节奏不如中国快，人们更倾向于外出去社交和用餐，在用餐的过程中进行社交，而不是将用餐视为一个需要解决的问题。这种习惯直接影响了用户需求，从而决定了商业发展的速度。其次，中国在过去的十年中，互联网应用发展迅速，竞争也非常激烈。在充足的资本和竞争驱动下，新的创新和服务不断涌现，这使得与海外的差距进一步拉大。另外，国内外的基础劳动力成本、收入结构也存在差异，肯定会影响商业模式的发展速度。

对于未来，我认为海外市场会参考中国的发展模式。现在，中国已经成为本地生活服务行业的“排头兵”“风向标”。诸如Uber和Deliveroo等公司甚至曾派专家团队来学中国的模式。他们在模仿中国五年前的商业模式，从仅仅提供外卖服务到现在的全品类配送。第二，我觉得他们也在尝试与餐饮相关的业务，如到店广告业务等。所以，海外模式实际上是在抄中国五年前的作业，从送餐到送万物，到多元化的布局。

关于未来的规划，市场的发展肯定和投融资环境密切相关。我们希望能构建一个持续盈利且可持续增长的公司。在达到盈利后，我们将重点投资于市场整合，只有完全整合后，我们才会进入其他领域，例如扩展生鲜业务、团购等。在完全整合市场之前，我们会专注于海外市场，扩展业务范围，如超市、药店等。完成这些后，我们会考虑进一步扩展如供应链、到店业务等。

EqualOcean：你对于即将或刚刚进入本地生活服务赛道的华人创业者有哪些建议和经验分享？

刘科路：我觉得有两句话。第一句是：不付诸实践的想法犹如无箭之弓。这是马丁·路德金讲过的一句话。在海外做外卖赛道的创业，有想法很简单，但真正实践的时候要一点一点、一步一步地去做，击破各种壁垒，这个过程是需要长期学习投入地过程，你得付出时间才行。

第二个是跟本地生活相关的，我觉得做这个行业的确得需要足够的耐心，或者说匠人精神。我们需要有足够的耐心不断地去提效优化，把各方面的效率都提升到极致。能从商家这边拿到比较合理的利润的同时，又能保持公司比较快速的发展，这就需要足够的耐心或者是这种匠人精神去做这些事情。