出海七问 | J.S. Ferraro CFO聂楠：餐饮是本地生活服务核心品类，中国餐饮品牌出海最大难点是文化

“出海七问”第一期聚焦本地生活服务赛道，汇集全球各地华人创业者、投资人，探讨全球化背景下华人创业者在本地生活服务方面的业务多样性、本地融合的可能性、全球化与本地化的包容性，以及这一赛道目前在全球视野下所面临的挑战、机遇和发展趋势。以下内容来自EqualOcean对话J.S. Ferraro CFO、董事兼大中华地区董事总经理聂楠。

EqualOcean：请介绍一下自己，你的具体业务和开展情况，以及在海外地区的辐射范围。

聂楠：我现在常驻上海，在国外生活了将近30年，1995年到美国，2003年去到加拿大，对这两个国家相对比较了解。我现在担任加拿大肉食品公司J.S. Ferraro CFO、董事兼大中华地区董事总经理，自己也在做自然人的投资，主要关注的投资赛道有：新能源、新科技，以大农业为核心的乡村振兴，以餐饮为核心的中国品牌出海。

EqualOcean：现在有很多中国的餐饮、半成品公司进入到海外。在你熟悉的海外市场，对中国品牌而言，可能会在进入市场前和过程中遇到哪些阻碍？

聂楠：最大的阻碍可能是文化。在东南亚市场或其他弱文化的市场，中国的商业文化、传统文化属于相对比较强势的文化，大部分中国的模式有在当地复制的可能，当地能够接受我们的文化，民间往来也比较多。但是，进入北美市场，尤其是美国（可以说是世界上唯一一个统一大市场），中国文化进入后不能作为一个强势文化，和当地会有很多差异。中国企业家破圈最大的难点，其实不是供应链、价格体系等商业能力，而是对方市场是否接受来自中国的品牌。

EqualOcean：在进入与中国不同文化背景的市场，推进当地生活服务业务时，应该如何制定本地化战略？

聂楠：在餐饮行业，北美消费者接受和习惯的中餐已经不是传统意义上的真正中餐，口味已经经过改良，中国的餐饮品牌出海到北美，要选好品类，让广泛群体能够接受，同时要把团队的本地化工作做好，考虑面向的客户群体，年轻的团队也许更能和当地的文化结合在一起。

更宽泛地来讲，做本地化战略是没有标准答案的。有几个我觉得可参照的案例。第一，Tiktok收购的业务本身具有海外当地属性，在管理海外业务的时候，做了很多拆分、去中国化的动作。第二，我认为联想是中国品牌早期出海做得比较好的，我们应该区分“中国品牌出海”和“一个全球品牌恰巧从中国来”，这在营销和品牌建设上会有核心的差别，如何定义品牌，传递到消费者心中时会有很大区别。

EqualOcean：从全球品牌的角度来说，“华人”“中国”的身份对品牌的塑造和成长影响大吗？

聂楠：我觉得华人身份是有利有弊的，我们不能忘记或抛弃它。我不认可走很远就把自己的根都丢了，而是当你走向海外时，传播最好的一定是最信任你的当地华人，他们会成为你的初始用户，一定要先把这些用户服务好，才能继续拓展你的客户群。同时，面对一些回避不了的困难，需要在品牌建设、团队建设上发力，利用一些营销手段慢慢弱化对品牌的误解和负面影响，解决不了宏观问题，就从微观层面先服务好每个消费者。

EqualOcean：从餐饮这个赛道出发，你能看到哪些中国品牌出海的经验或模式？

聂楠：我不认为有标准的模式，大家都做各种各样的尝试都是非常好的。东南亚市场是一个相对零散但华人群体比较集中的市场，可以采取的模式是和当地商业地产进行合作。你输出供应链能力、管理能力、营销能力等，同时依托合作伙伴的点位，在最短时间内占据核心的商业位置，这是我认为十分值得借鉴的模式。

在北美市场，我了解的某个品牌前期成长速度会慢一些，这个品牌做的全部都是直营店，这样对团队的控制、对供应链的把控比较好，对市场的动机需求也都来自一线，直到真正完成一个阶段的成长后再开拓特许经营或加盟模式。

EqualOcean：本地生活服务赛道中，餐饮相关的业务有什么特点？这个赛道在北美市场未来发展趋势如何？

聂楠：餐饮是本地生活服务的核心品类。我们所说的本地生活，一定是从餐饮开始，再到电影、酒店等。餐饮又势必离不开外卖、物流等。

就北美市场而言，当地的基础设施建设和国内有本质区别，商业模式的落地也和国内不一样，人力成本比中国要高很多，和中国的“玩法”不一样。在当地提供外卖服务，算上服务费，人力成本是高于在店的，而且每一单都有盈利需求，而不是像国内通过补贴等先做出规模，同时，当地没有国内在线支付崛起的红利，支付体系也有很大不同。另外，在欧美国家，餐厅会考虑本身产品品质，不一定会接受外卖的形式。

本地生活服务包含的种类非常多，我认为用手机等移动终端实现信息交互和连接，必然是大的趋势，中国消费者已经习惯了用手机完成很多事，国外的人其实也或多或少是这样。那在这个大趋势的过程中，阶段性的发展和国内是不一样的，中国基本是从实体支付直接跳到手机支付时代，而北美市场还存在一个信用卡时代，当地民众对于本地生活服务模式的接受度、人口集中度等等都和国内不一样，整个成本结构不一样。我始终认为本地生活服务的新模式可能是作为北美市场主流商业的一个补充，很难做到中国的体量。

EqualOcean：你对于即将或刚刚进入本地生活服务赛道的华人创业者有哪些建议和经验分享？

聂楠：要把自己的身份变成一个当地的人，不能总是以一个外国人的视角去创业，要在当地住一段时间，要掌握用当地语言沟通的能力，作为创业者和团队的领导者，这一定是个上行下效的事情。

在团队建设上，尝试相对刻意地去做一些本地化工作，形成和当地人合作地习惯。比如，哪怕一开始看起来很困难，也要学着去管理非华人团队，如果有非华人的律师能提供帮助，也要找他们，这样做在短期内看成本可能是高一些，但能帮团队更长远地走下去。做餐饮，破圈不只是有外国客人，还要在供应链的每个环节都学会和当地融合，将管理渗透到当地工作的各个环节，这样才能成为一个世界性的品牌。

成为一个世界性的品牌，对中国品牌是有很大价值的。比如美国的汉堡品牌Shake Shack，在进入亚洲市场时，在全球只有67家店，但作为品牌来讲，它自带美国品牌地影响力，在亚洲市场能拿到想要的点位。如果已经树立起品牌“光环”，再去海外市场，后期营销、品牌建设的成本会大大降低。

我认为在未来，科技创新能力强、本土化做得好的企业，会更受投资者的欢迎。

最后，走出去，一定是对的。中国品牌一定要走出去，只有这样，才能形成一批有世界视野的企业家，而这些人正是未来中国的重要力量。