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今年2月，名创优品全国首家旗舰店在成都春熙路开业，名创优品香氛博物馆也正式亮相。同月，在广州召开的名创优品全球品牌战略升级发布会上，董事长叶国富提出全球化“超级品牌”的目标，争做“行业全球第一”。
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今天5月，名创优品首家全球旗舰店落户全球零售的高地—纽约时代广场，成为首个进驻的中国品牌。刚刚过去的10月，名创优品首家三丽鸥IP限定主题店又在印尼热门购物中心Margo City商场盛大开业。
品牌成立的第十年，名创优品做了很多事。在一片“晦暗”和“缄默”的消费零售行业，名创优品就像一颗冉冉的新星：热情挥洒，完美地契合了人们对于疫后经济和消费复苏的期望。翻阅今年的数份财报，在业绩表现方面，名创优品依然没有让人失望。
为何能够逆势扩张、持续增长？为何能在全球化方向早早落棋、遍地开花？未来的名创优品将成为什么样子？带着这些问题，我们与名创优品CMO刘晓彬展开了如下对话。希望名创优品的全球发展经验能为有志于走向海外市场的零售品牌带来诸多思考。
EqualOcean：名创优品于今年在纽约时代广场开设了全球旗舰店，成为首个入驻纽约时代广场的中国品牌。你曾说该区的租金价格让你们“不敢想”，后来是什么因素使得在“世界消费中心”开店成为可落地的目标？
名创优品：名创优品过往所开的店铺面积普遍在200平方米以下，主要商品的售价也相对较低，这种模式下我们不适合在纽约时代广场这样的全球核心商圈开店，因为无法负担昂贵的租金。但在过去的两年，我们内部经历了反复讨论。作为一个主要业务在线下的零售品牌，门店被视为我们和消费者沟通的重要渠道，是“品牌的门面”。如果门店的地理位置处在高端商圈的核心地段，占地面积又比较大，就能非常直观地展现品牌的全新定位和强劲实力。
最终，在今年2月，我们在广州召开了「名创优品全球品牌战略升级发布会」。基于全新的品牌战略，我们决定在纽约时代广场开设全球旗舰店。其实名创优品在美国市场还是一个新兴的品牌，总的门店数量只有不到100家。但这样一家地标式的门店对于我们在当地市场建立品牌认知、触达本地消费者和大量来自全球的游客是有重要意义的。这也是我们拿下这家店时的首要考量。其次，也是希望以该店来验证我们“超级门店”的模式。
名创优品在纽约时代广场的全球旗舰店
营业额方面我们一开始的目标反而定得比较保守，争取保本就行。在美国市场，零售店铺首年一般可以享受比较优惠的租金，自第二年起会翻倍上涨。我们纽约店第一年的月租金在20万美元左右，这远超过我们原定的月租金10万美元以内的预算值。但是，得益于前期我们在美国市场下的“苦功夫”，在货品开发的时效性和门店精细化管理等方面做出的设计，即便在租金成本很高的情况下，该店依然成功实现了可观的盈利。该门店开业首日销售额突破55万元人民币，月营收更是以近千万元的成绩创下全球门店月营收新高。
这极大增强了我们在美国、乃至全球其他市场继续拓展大店、开旗舰店的信心。接下来，我们在伦敦的牛津街、西班牙、意大利等地也有相关的规划。刚刚过去的10月，我们在印尼雅加达的旗舰店重新装修开业，打造首家三丽鸥IP限定主题店，店铺面积更大，也是我们跟知名IP“三丽鸥”首次在东南亚市场落地合作。
EqualOcean：针对租金比较高的旗舰店，如时代广场旗舰店，是否会通过调整产品组合、提价等方式提升客单价？
名创优品：美国是我们的直营市场，我们在当地设有子公司。子公司会基于市场情况，提出货品需求，由总部的商品团队订货。这是货品方面。
在定价方面，我们不是直接将国内的商品价格转换为美金，而是在订货价格的基础上，根据当地测算的财务模型，加上仓储物流、人力、门店等经营成本，以一定的毛利水平供货给子公司。所以子公司对于商品也有一定的定价权。
以盲盒为例，国内的盲盒商品平均在49元左右，在美国的售价则是14.9至19.9美元左右，当然也受近两年美国高通胀的影响，价格比国内贵一些但在当地依然极具性价比。
在产品组合的设计上，还是以盲盒为例，我们会通过满减、满赠、节点促销、用户运营等营销手段提升客单价。比如消费者觉得“端盒”——也就是成套购买更划算，他们就会一次性购买多个。
根据第三方数据，时代广场年均人流量超过15亿人次，日均人流量也在150万左右。在这么大的人流量基础上，我们再凭借好商品、好价格、知名IP确保相对较高的进店转化率，这样其实门店的销售效率是高于平均水平的。
EqualOcean：时代广场全球旗舰店是名创优品全球品牌战略升级后的第一个标志性动作吗？
名创优品：虽然是2月24日才对外发布，但其实“全球品牌战略升级”这件事我们已经筹划了一年左右。去年底今年初的时候，叶总（编者注：名创优品创始人兼CEO叶国富）去纽约出差考察。当时天气特别冷，但时代广场的人流依然爆满，所以他毅然签下了租约。3月份开始装修，5月开业，一定程度上是“全球品牌战略升级”的阶段性成果。
虽然我们把时代广场店定义为“首个全球旗舰店”，但今年上半年我们在成都春熙路和广州北京路这两个国内一线城市的核心商圈已经开了1000平方米左右的“城市旗舰店”，在长沙、太原、西安、武汉、天津等多地的核心商圈开了“城市形象店”。如前面所说，这类店铺的所处地段和占地面积更“高配”，此外SKU更丰富，店内的场景也更精巧，会有“IP乐园”和“香氛博物馆”这样的独特空间。
位于武汉楚河汉街的首家Dundun鸡主题店
EqualOcean：在当下的经济环境下，发力“超级门店”是逆势而为吗？这与另一项战略规划—开拓下沉市场是否背道而驰？
名创优品：坦率来说，如果不是因为常和业内好友交流，我对“经济下行”的体感是比较弱的。尤其是自今年第二季度以来，我们的各项业绩指标，包括销售额、盈利水平等，整体是呈现向上的趋势。得益于更清晰的品牌定位、战略目标和落地路径，以及我们长期所坚持的性价比路线，名创优品对抗下行周期的韧性是比较强的，甚至可以逆势上涨。同时，由于我们全球化布局开启得较早，我们在海外已经建立了体量较大的业务盘，也有助于对冲公司整体的经营风险。
关于“超级门店”和下沉市场，我觉得两者是不矛盾的。去年年底，我们的高管团队带领各部门的核心骨干前往多个下沉市场做了一轮调研，看到了非常多机会。很多四五线城市对我们来说是“空白”的，但其实他们也有很强的消费需求，尤其是对于IP属性强、有设计感、价格合适的名创产品。而且下沉市场的各项成本较低，回本周期也更短。所以我们认为未来下沉市场有很大的拓展空间。国庆期间，名创优品在我的老家江西赣州这样的三线城市也开出了四百多平的大店。开拓下沉市场的同时，我们依然可以落地更多城市形象店。
名创优品赣州城市形象店开业于今年10月14日开业
与此同时，海外市场也是我们业务增长的重要引擎之一。除了刚才提到的直营市场美国和东南亚部分国家，疫情期间我们依然在欧洲逆势开店，拉美地区的墨西哥和哥伦比亚、中东的阿联酋这几个国家表现也非常不错。全球化、大店和下沉市场不矛盾，都是更大的发展空间和更良性的业务增长这一战略目标的不同实施路径。
虽然前面提到，开大店的首要目标是提升品牌认知和形象，但从经营的角度看，大店的SKU更丰富，消费者的停留时长更长，连带率更高，客单价明显高于我们的平均客单价。现在已经不存在疫情的影响，只要选址科学，核心商圈的客流量是能够支撑起大店更高的销售额和利润率的。
EqualOcean：在名创优品的海外市场中，美洲地区无论在总GMV、还是单店平均年化收入方面都是最高的。除了因为美国是最大的单一市场，有没有评估过其他原因或者做得好的地方？
名创优品：美国的零售行业非常成熟，各个细分领域都有影响力较高的零售品牌。在性价比零售店这个领域，美国排名第一的Dollar General市值在260亿美元左右（11月8日最新数据），拥有两万家店铺。
在这样的市场里，我们一方面重视吸纳当地的零售业人才，助力业务发展。另一方面，我们也在探索自身的差异化优势。比如美国很多性价比零售店的购物环境会相对差一些，那我们在店铺设计、陈列、氛围、产品的IP属性、门店人员的管理等方面做更多的细节设计和调优，就能建立起亮点。基于中国的供应链优势，名创优品过去七年多在IP方面的积累，以及不断提升的设计创新能力，我们得以在美国站稳脚跟。
EqualOcean：名创优品在美国市场的人才模式是什么样的？
名创优品：美国子公司主要负责在当地招聘专业人才。在市场开拓初期，我们也会从国内输送一些经验丰富的店长或大区负责人到当地做出标杆案例，沉淀出一套标准化的流程。当然，人才本地化还是我们的最终目标。
EqualOcean：在接下来的全球化发展中，美国是否仍是最重要的战略市场之一？
名创优品：是的，其次是东南亚。
EqualOcean：在品牌全球化的过程中，组织的管理和迭代一直是挑战较高的课题之一。名创优品进入不同国家时，在组织的调整方面遇到过哪些困难？有哪些经验？
名创优品：这方面我们确实有很深的感受。不同国家的文化差异性非常大，在国内我们的组织响应速度快、执行力强。但在海外，比如说美国，首先是非常关注劳工权益，有很强的工会组织。他们的工作风格也是按部就班的，即便一件小事也要提前规划或预约。
这方面还有一个小插曲。有一次叶总在美国巡店，对门店的货品摆放提出了一些调整建议，在国内店长或店员可能立即响应立即就执行了，但美国的工作人员是先把要求记下来，等有排期了再去做规划和安排。这件小事也是一个非常典型的文化差异表现。
还有一些宗教国家，比如印尼，他们是需要定期祷告的，那么复制国内的店员排班制度就会出现问题。所以我们在印尼的店铺里专门设立了祈祷室，一方面为员工节省往返祈祷场所的时间，一方面也是尊重他们的信仰和习俗。像我们这样业务遍布全球多个大洲的企业，会遇到各种类似的文化差异，核心还是要因地制宜。
EqualOcean：很多新消费企业是选择先在国内站稳脚跟、积攒实力，再谋求出海发展。名创优品为什么从早期就开始高度重视全球化发展？
名创优品：我们的出海是从2015年左右开始，先在新加坡尝试（编者注：名创优品成立于2013年）。最早的契机是一些东南亚华侨回国看到了名创优品的店，很感兴趣，主动联系我们希望帮助拓展海外市场。
后来之所以可以以这么快的速度在全球多点开花，主要还是因为我们在海外大部分市场实行“轻资产”的代理制，不涉及过重的投入。而我们最早探索的新加坡、印尼等市场虽为直营，但地缘和文化上与中国接近，货品从开发到离港、到仓到店的周期也比较短，一定程度上降低了经营难度和试错成本。模式上的轻便是我们得以在早期就走向全球的必要条件。
从长期主义的视角看，全球市场机遇无限，中国供应链优势十分显著，我想中国的企业对于出海拓展大多都有长期的规划，不过从时间上来看我们确实是“先行一步”。名创优品经营的品类是比较普世性的，符合全球消费者的普遍需求，相关的政策壁垒和政治风险也比较低。我们的全球化是受到了多方面的有利条件加持。
EqualOcean：名创优品在国内的“合伙人”与在海外的“代理商”有什么差异？
名创优品：国内市场的门店主要由名创优品负责日常经营，合伙人主要提供前期的资金和前期选址拿店。海外代理商获得名创优品的品牌代理授权后，负责在当地选址、开店、招聘、管理等日常经营事项。代理商基于对本地市场更真实更精准的洞察和体感，可以向总部提出商品需求，总部负责开发和供货。在代理商遵守品牌授权准则的情况下，我们只会对关键决策提建议，这也是为了保证门店符合整体的品牌定位，能够长期经营。
EqualOcean：选择海外合作伙伴时主要有哪些考量？
名创优品：除了资金实力、零售经验、社会资源这些比较硬性的指标，我们也很看重代理商对于合作的态度，与我们目标是否一致。比如我们现在在墨西哥和哥伦比亚的一位代理商，合作非常愉快。对方有着非常长期主义的考量，积极在当地建设名创优品品牌，甚至主动拿出部分利润投入品牌营销活动，这与纯粹卖货的思维是有显著差异的。总体上，我们对合作伙伴是定性与定量相结合考察标准。
EqualOcean：如何在经营层面更多地赋能海外合作伙伴？
名创优品：在代理制的市场，“巡店”是我们的固定动作。我们在各个代理市场的大区负责人会驻扎当地，花大量时间巡店。巡店过程中关注的细节非常多，除了看门店整体的服务质量，也会关注货品的满足率、陈列等。
为了更好地维护代理商关系，我们每年会举办两次代理商大会。除了今年7月是安排在纽约，大部分情况是邀请代理商到国内来，集中学习名创中国的运营经验，参观样板店。
整体来说，我们是通过多种方式确保代理商的门店经营质量，输出国内的成功经验，更好地服务当地用户。
今年3月，名创优品与巴拿马、安哥拉、拉脱维亚以及特立尼达和多巴哥共和国4个国家的代理商达成合作
EqualOcean：名创优品的数字化能力如何推广至海外？
名创优品：海外对于数字化也有非常明确的需求。针对这种需求，我们会首先评估，是可以直接复用国内成熟的工具，还是需要根据海外的个性化需求重新采购解决方案。我们和全球范围内的很多IT服务商、零售数字化解决方案提供商都有合作。
EqualOcean：名创优品的本地化做得也非常成功，在门店产品、IP联名、社交媒体等维度都对不同国家和地区做了区隔和精细化运营。如何针对不同市场制定差异化的品牌策略和营销方式？
名创优品：营销方面，我们主要是把控大方向，针对不同市场我们会适当放权给代理商。核心是帮助代理商理解名创优品的品牌定位、战略目标和主要受众，明确必要事项和红线。同时，我们也会向合作伙伴输出一些国内验证成功的方法论，比如内容营销和用户运营的理念，高效的营销工具等。
以每个市场的差异化品类为例，在中国市场盲盒是战略地位最高的，在东南亚则是盲盒和香薰，在美国、欧洲则是盲盒和公仔。这种品类的差异也会影响到营销资源的分配，不管是与本土明星或KOL的合作，还是创作本土化的内容，抑或是配合本地重要的营销节点，都需要尽量的本地化。
EqualOcean：为何将盲盒、公仔和香氛选定为全球三大战略品类？
名创优品：首先，是基于这三大品类具备较高的增长潜力。其次，名创优品全新的品牌战略定位着重强调IP设计，盲盒和公仔是两个强IP属性的品类。此外，就是叶总经常提起的“开心哲学”——名创优品带给消费者的不仅是商品的实用价值，而更多是情绪层面的体验。上述三个品类是非常契合这一理念的，它们带给消费者的更多是一种陪伴感，消费者常常看到喜爱的IP会心情愉悦，使用香氛可以营造出舒适的氛围。
名创优品伦敦盲盒主题店
EqualOcean：名创优品与海外类似的零售品牌相比，主要的差异化和亮点体现在哪些方面？
名创优品：不考虑中国的供应链优势的话，我认为是IP。从数量上看，我们已经积累了超过80个合作IP，且在不断拓展知名IP资源。同期在售商品中，IP联名商品的数量和销售额占比都在25%以上。在经验层面，我们运营IP联名已有七年多，涉及到全球主流和垂直小众各种类型。在这个过程中我们不断打磨和沉淀IP商品的开发能力、运营和营销能力以及规范化的流程，组织层面已经构成了壁垒。IP是有门槛的，IP储备和IP产品开发能力本身都是竞争优势。而且这种优势是会“滚雪球”的，合作的IP越多，再去拓展新的IP合作也更容易，我们希望打造名创优品的IP乐园。
从业态的角度来说，名创优品的产品设计团队能在极短的时间内，基于IP方的授权图库开发海量SKU并完成生产交付。以我们和漫威的合作为例，仅用3个月我们就在全球门店上线了1500多个联名SKU。如果是单一品类的品牌，针对IP一年可能至多推出二十几个SKU，不是一个量级。
EqualOcean：今年的品牌战略升级会上，提到“从渠道品牌升级为产品品牌，从零售公司升级为内容公司，将顾客升级为用户”，能否解释下“内容公司”这个说法？
名创优品：确实很多行业朋友会感到奇怪，名创优品是一个“卖货的”，为什么自称“内容公司”？
一般大家对“内容公司”的理解是狭义的，比如流媒体平台爱奇艺，Netflix，迪士尼，或者更精准一些，阅文集团。
我们提出成为“内容公司”有几方面的考虑。第一，我们希望产品的开发具备内容属性，通过故事、IP、设计等方面的创新提高传播度。除了与成熟IP合作，我们自己也有原创IP，比如mini family、dundun鸡。Dundun鸡推向市场一年多以来已经在抖音收获了1.5亿播放量，小红书上也有许多用户的二创笔记。我们还探索了联合营销和原创IP主题店等多样玩法。公司整体是朝着IP乐园的孵化和运营方向发展业务和建设组织。
其次，内容公司也意味着我们在营销层面更多地采用“内容营销”的方式。除了打造有品牌特色的内容营销体系，我们内部发起的“全员营销”项目，将全国近2万名店员视为内容的生产者和分发者。在总部内容中台提供模板和方法的基础上，店员们可以持续产出内容。我们还从2000多万名私域用户中招募了5万名KOC，他们定期会创作各种形式的产品种草内容。
总体来看，我们所提的“内容公司”就是让货品更加内容化具备故事性，持续推进IP战略，包括孵化原创IP打造IP乐园，以及持续提升内容营销能力。
EqualOcean：题外话，未来会考虑像蜜雪冰城那样推出深度内容（编者注：蜜雪冰城大电影）吗？
名创优品：我们持开放态度，未来拍电影、开乐园都是有想象空间的。叶总一直十分推崇迪士尼这家公司，也鼓励我们的团队向迪士尼学习，重视打磨内容的能力，“生意是生生不息的创意”。但眼下主要还是把核心业务打磨好。