挑战地面清洁领导者戴森—添可的全球化之路

2018年，“TINECO添可”品牌正式发布。作为洗地机的开创者、定义者，添可仅用五年就将洗地机打造成了“百亿单品”。在国内依然将添可与洗地机划等号时，它早已在海外推出吸尘器、地毯清洗机、吐司机等多款智能小家电，海外营收已占到总营收的30%以上。

作为一个“天生的挑战者”，添可如今许下宏愿，立志在未来三年成为全球地面清洁的领导品牌。不仅要超越兄弟品牌科沃斯，亦不惧多年稳居行业龙头的戴森。添可的勇气来自哪里？走向全球的路上，添可做对了什么？要成为一个全球家喻户晓的品牌，添可还面临哪些挑战？以下为EqualOcean对话添可国际事业部总经理的内容。

EqualOcean：最初为何在科沃斯下成立子公司和新品牌「添可」？

添可：这来源于管理层的创新思维。从1998年到2018年，科沃斯在地面清洁领域深耕了20年，对行业和消费者的痛点积累了深刻洞察。在看到人工式地面清洁跨越到智能化时代这一趋势后，我们认为这是一片红海的地面清洁领域里的“蓝海市场”，应当以All In的心态长期投入，而不是走一步看一步或复制科沃斯的道路。于是，我们成立了新的子公司和新的团队，创立了全新的品牌「添可」，推出了洗地机产品。

从目前的结果来看，这个决定是正确的，地面清洁品类从初期的扫地机“一统天下”已经发展为扫地机、吸尘器和洗地机“三分天下”。

EqualOcean：海内外整体来看，添可最受欢迎的产品是什么？

添可：整个地面清洁大类都很受欢迎。其中洗地机和吸尘器是绝对的“拳头产品”，在各个市场的占有率普遍在50%以上，部分市场可以达到80%至90%。

EqualOcean：总结下来，这类产品在海外的主要吸引力有哪些？

添可：我们选择赛道和研发产品的出发点都是解决用户的需求。洗地机在国内已经有了较高的普及率，但海外对这一品类的认知度还没有那么高。基于这一差异，我们早期将产品推向海外市场时，是以大众化、低配版的电动拖布形态。在技术和产品的迭代过程中，我们始终积极倾听消费者的声音，回应他们更深层的诉求。用户在使用过程中，能感受到产品解决了他们的痛点，质量和可靠性高，就愿意与亲朋好友分享。

EqualOcean：洗地机出海是降维打击吗？

添可：我觉得不能那么讲。从整个地面清洁领域来看，吸尘器和扫地机器人在海外都已经经历了充分的市场教育，渗透率非常高，尤其是吸尘器，基本上是家家必备。但洗地机作为一个新兴的品类，并未为海外消费者所普遍认知。所以我们现阶段出海并非将洗地机作为一个单独的品类，而是提出了“干湿两用的地面清洁产品”这一概念。基于在国内市场积累的经验，我们现在出海还是脚踏实地、一步步挖掘市场潜力的状态。

EqualOcean：2023上半年，添可的海外收入同步增长24.2%、占比达到30.9%。在同期大盘下跌的背景下，添可为何能做到海外收入逆势增长？

添可：洗地机在海外的渗透率不高，基数还比较小，不太受地面清洁品类整体下跌的影响。过去的几年我们持续投入市场教育，以差异化程度最高的洗地机产品占领消费者心智，让消费者逐渐接受洗地机这个新品类和添可这个新品牌，把品类的份额持续做大。

积累了一定的品牌势能后，添可又推出了吸尘器产品去竞争存量市场。这部分业务一方面是从无到有，一方面是产品的参数和性能更优，性价比更高，因此得以在市场下跌的背景下不断增长。两股力量共同作用下，添可整体的业务增速高于大盘。

EqualOcean：添可在海外的主要销售渠道有哪些？

添可：截止到今年，我们在海外已经搭建起了全渠道销售网络。今年上半年，添可在线上渠道—或者定位到亚马逊平台—的销售额已经不足50%，同时线上我们在发力官方网站。另外50%左右的销售额来自KA渠道，包括美国的沃尔玛，Target，Costco，德国的麦德龙，Otto等。在亚太地区我们甚至开始探索自营的旗舰门店了。

EqualOcean：作为一个新品牌，能以这么快的节奏进入各大型连锁商超，是依托于科沃斯在海外积累的渠道资源吗？

添可：其实没有太大的关系。最初创立添可的想法就是避免依赖科沃斯的成功经验，两个品牌的团队也是各自独立的，很多KA客户一开始并不知道两者的紧密关系。添可是依靠自身的销售额和品牌势能才被大渠道所接纳。

EqualOcean：哪些海外市场是你们最重视的？

添可：就地面清洁大类的大盘和行业成熟度来看，欧美市场仍然是主要阵地。

EqualOcean：对于欧美市场和新兴市场，添可分别采取哪些不同的经营策略？

添可：对于欧美我们采取精细化策略，很早就在美国和德国设立了子公司，负责电商渠道的运营和线下零售商的洽谈对接。业务数据的分析和复盘平日是以周为单位，大促期间以天为单位。对于亚太、中东等新兴市场，我们倾向于更多借助外部的能力，比如依靠本地的经销商和代理商打开市场。这是两个方向在资源分配上的战略选择。

从产品角度来说，我们并没有对不同市场做刻意的区隔。但从结果来看，发达国家和新兴市场的消费习惯还是有比较明显的差异，高端产品在欧美的销售表现显著地更好，性价比产品在新兴市场则更有吸引力。

EqualOcean：你们如何定义“家电品牌”和“智能科技品牌”的差异？

添可：在我看来，这两个概念的差异在当下可能还真的并不是太大了。最近几年，传统的家电企业和后起之秀的科技企业之间的交叉越来越多，很多头部家电企业也在发力智能化、科技化和小家电等方向。整个行业越来越围绕解决消费者及其家庭的各类生活需求来建构，不同品类走向融合从而为消费者带来更舒适的体验，我认为这是一个很好的趋势。

EqualOcean：添可如何构建科技感、智能化的品牌定位？

添可：我们内部有一个概念叫“生活白科技”，即产品带给消费者的是既可以感知、又能够轻易地理解和掌握的科技感，即使对科技产品不敏感的消费者也可以根据操作步骤轻松上手使用，使日常生活更简便。这是我们不断给消费者传递的品牌形象，这一理念也贯穿在添可全渠道的消费触点。

EqualOcean：添可在海外的品牌营销策略有哪些？

添可：由于市场处在新兴阶段，过去几年我们的营销重心放在转化类、销售类的广告。当下添可在国际市场的销量和知名度达到了一定水平，同时我们也准备发力吸尘器赛道，希望在存量市场中获取更大的份额。基于这些考量，从今年开始，我们计划逐步加大品牌方向的投入，进一步提升品牌的认知度和拉动力，向下一阶段进发。

EqualOcean：同期出海的洗地机产品和智能清洁家电品牌不在少数，添可何以突出重围？

添可：关于出海的经验，我们一直在总结、复盘、提升。底层来说，我们始终认为，作为洗地机品类的开创者，我们有责任、也有信念不断突破自己，引领行业的前进方向，和友商一起把市场越做越大。

在行业共同发展的背景下，添可要在保持先发优势的基础上不断前进，不断“卷”自己。在出海方向上，我们最早是产品出海，之后很快在北美和欧洲设立了子公司，深耕本地化。在早期国内同行还未跟进、海外同行的产品创新力和迭代速度又不及我们的情况下，自然建立起了先发优势。但我们没有躺在先发优势上“吃老本”，海外团队很早就开始接触大型线下渠道，通过长期的交流让渠道伙伴看到我们的决心和耐心。回归到最本质的产品创新力，我们也有信心说自己始终走在行业前列。

我们总结的第二条经验是聚焦与专注。像有些企业选择将“地面清洁”作为一盘棋，但我们选择了成立子公司和新品牌，以All In的心态投入新品类的打磨和推广，投入充分的资源和专注，这样可以保证我们在洗地机的赛道上走得更快。

我们现在和同样踏实做事、认真创新的友商常常保持交流，一起探索技术和市场推广方面的路径，也是期望能以中国品牌的集体形象占领全球的地面清洁市场。

EqualOcean：科沃斯早期实践了一条“从外贸到品牌、从外销到全球”的路径。当下，添可如何洞察更大范围、更差异化的全球消费者需求？

添可：添可从诞生以来就是国内海外齐头并进的状态，研发端的需求输入也是海内外同步。在组织结构上，我们目前是划分为欧洲北美、中东、中亚、亚太四个大区，每个区域的市场需求是拉齐的。这也是为什么，在国内洗地机市场非常火热的情况下，我们又将吸尘器作为一个重要的增长点，这其实是基于欧洲北美大区团队的洞察和当地的市场情况。

此外，国内的消费者可能也不熟悉，添可其实还有一款“地毯清洗机”，在中东大区卖得很好。中东几乎每家每户都有地毯，用吸尘器达不到良好的清洁效果，一年送去洗一次也要大几百美元。当地团队洞察到这一情况后，提出了相关的产品开发需求。

还有在厨电品类中，我们针对欧洲市场开发了智能吐司机，可以设定将吐司烤成什么样的状态和口感，比传统的吐司机更便捷。且外观设计上也是迎合了当地的偏好，呈现简约轻奢的风格。所以我们走的不是一个产品全球通吃的路线，这种基于组织变革的创新也是新品牌的优势。而且“本地化”在某种程度上是出海全球化企业的壁垒之一。人在国内向海外销售产品的模式在多个方面是难以和本地化的模式相提并论的。

EqualOcean：国际团队的人员构成是什么样的？

添可：在主要的市场—欧洲北美，以当地人为主。

EqualOcean：这会对团队管理带来不小的挑战吧？

添可：挑战还是挺大的，优势和挑战并存。优势在于本地人无论是和渠道客户打交道还是策划品牌营销都十分顺畅，挑战在于本地人和我们的意识形态是不一致的，和我们的沟通是有隔阂的，加上时差的影响，海内外团队的沟通效率并不高。

在达到一定的业务体量后，我们也在思考，作为一个全球化的公司，如何进一步变革和优化组织和管理形态。我们目前在部分国家开始尝试一把手或二把手由国内外派或由当地华人担任，理想情况是该管理层既熟悉中国的交流方式，能够充分理解总部的战略方向，又具备当地的生活经验，能够管理好当地团队。

如果是我们在国内与海外的本地高管在线交流，当中要克服的是双方的语言、时间和思维差异等多重障碍。而通过这种安排，我们便可以将海内外团队沟通的差异点前置到海外当地，保证双方的“碰撞”是在场的，实时的，降低沟通的成本。

关于中国公司出海本地化的问题，到目前为止还很难说有最佳的解决方案，我们也处在探索的过程中。海外团队里中方和外方员工的配比究竟怎样最合适，这是一个动态调优的过程，没有标准答案。总之随着更多企业走向全球，这是一个非常值得研究的课题。

EqualOcean：有些企业采取“本地人管本地人”的模式，这当中除了本地高管与总部的交流障碍，还有什么其他的问题吗？

添可：我们在拉美、东南亚都曾经尝试过任用当地精英作为唯一的“一把手”，但是后来发现，缺乏组织纪律意识的现象也会发生在他们身上。极端情况下，这些一把手可能一周只有一两天会去到办公室，当地的团队管理和业务达成都是一团乱，但向总部汇报的PPT做得很“漂亮”。我们国内业务负责人也是去到现场在发现这个情况。

我们当时也针对这种情况进行了研讨，发现中国改革开放前期、外资大举进入国内的时候，普遍选择派遣高管来华。就算到现在，外资企业启用中国人做一把手的比例也不高。但是企业的主体是中国人。

反观中国走出去较早的企业，华为，中兴，或者从事基建工程的央国企，他们每去往一个国家都是成建制出动，动辄几十上百号中国员工派出去，不光高层，中层、甚至基层也得是中国人。

我们也在思考，为什么“老外”到中国可以一号人管成千上万人，我们走出去就得大举出动、成本很高呢？我们也在摸索靠谱的路径。就过往的经验来看，找到靠谱的当地员工、乃至负责人，难度还是很高的，可能还有运气的成分。

我自己的一些想法是，对于新兴市场，还是更倾向于外派一位中国的“一把手”，同时在当地找一位有声望、有资源的“联席一把手”或者“二把手”，这样“1+1”的配置成功率和稳定性会比较高。当然这样成本也比较高，需要企业有一定的业务量。

EqualOcean：除了人才和管理，添可出海还面临什么其他的挑战？

添可：我觉得最大的挑战还是品牌认知，只是我们处在目前的阶段，这方面的压力还不算太大。但随着我们达到一定的体量，再向前走，品牌知名度一定是一条巨大的鸿沟。从产品力来看，不论是洗地机还是吸尘器，我们和全球顶级品牌相比也是丝毫不虚，产品质量和创新力这都是中国公司的强项。

但是这些国际品牌在过往几十年里，每年投入数亿美金打造品牌声势。在不想完全复制这条路径的情况下，又想在更短的时间内让全球消费者认知到添可这个品牌，这是一个难题。但我们也一致认为，这是我们一定要集思广益、充分讨论的问题。像国内整个社交媒体营销的机制已经非常成熟了，可以清晰地评估ROI，但海外还没有到这一步，我们也在想怎样能把国内验证过的这些营销方式推广到海外去。总之，就是通过更有效的路径和更合理的投入建立起添可作为地面清洁头部品牌的心智。

EqualOcean：下一个阶段的全球发展目标是什么？

添可：我们希望在未来三年成为全球地面清洁的领军品牌，不仅超越我们的兄弟品牌科沃斯，也超越目前的行业龙头戴森。

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