传音学院院长陈元海：跨文化管理的本质是理解和认同

在第一天主会场的"全球化文化和组织如何搭建"的环节，传音学院院长陈元海、添可国际业务总经理罗明波、天达共和律师事务所管理合伙人李铮、诺亚控股刘华、亦联创投合伙人赵午参与讨论。

以下是传音学院院长陈元海的发言，经EqualOcean整理发布：

传音是以手机为核心的智能终端的硬件，以及移动互联服务的提供商。我们从非洲起步，全球非发达的经济体我们都有涉猎，除了手机以外，其他相关的业务也比较多。我自己是HR背景，之前加入传音一直做HR，2019年开始做传音学院，负责内部人才培养的供给。前些年出海这话题比较热，大家找我们说出海怎么做的，我们当时想是不是可以把传音出海的某些能力产品化，我们这两年开始尝试可以做一些事情帮助中国企业出海，比如做出海的班，把一些软的能力，整合一些公司内部的资源，包括流量、渠道、Marketing的资源等等，这些是我们正在探索的事情。

亦联创投合伙人赵午：目前海外的组织架构，人员团队是怎样的构成？以及达到这种结构背后的行业和业务的原因是什么？

传音成立于2006年，从非洲开始，现在全球算起来有16000多名员工，加上外包共计2万多。其中中方6000多，里面有差不多3000多是研发的人员，还有外派海外的，包括做市场、销售的，做客户服务的，这些员工有大几百，全球有1万多名的本地员工，本地化的比例算是比较高的。

亦联创投合伙人赵午：经过这么多年中国企业在海外的发展，有一个不约而同的倾向性，高管还是以中国人外派为主，当地有一定比例，但总会遇到一些问题，您是否认为目前外派还是当地人，实际上我的观察业内还是以外派为主，中国普遍来讲，个别企业能够用当地人做高管比较成功，您在这方面的观察和建议是怎么样？

我觉得既然可以拿出来讨论一定是有它的适用条件，既存在A也存在B，既存在外派，也存在用本地的一把手。核心的点在于条件很重要。第一个是所在国家人才供给的充分程度。传音早期在非洲的时候，非洲本地的手机行业很难找到匹配的人才，一开始只能外派过去。

第二是跟行业的相关性，核心是组织管控。如果中国公司是总部，就是中心化的全球一盘棋的管控。像手机，类似华为做通信、科技类的行业，产品技术更新换代很快，你需要所在地的一把手、高管跟总部有很强的互动，这种情况下外派的可能性更大一些。如果去中心化，产品很稳定，早期的宝洁、联合利华在中国，可以更快的用中国人做一把手，因为你的产品生命周期更长，基本上依托于本地的自动化，这个更容易一些。

我还看到新的形态，有些地方是两者结合的，既用中方的外派高管，又用本地人。但是两者分工很清晰，业务层面跟总部的强业务互动决策用的是中方外派的，在本地关系，包括媒体、政府关系，以及关键的本地员工关系，比如工会等等，本地人处理更好。通常一些大的企业，只要你雇佣得起，就会在本地雇佣一个头面人物，我们之前在海外国家雇佣本地很资深在其他外企待过的人，这些人不会参与到日常业务的经营决策中去，在国家内部是名义上的一把手，但是在整个公司内部的决策链条里面不会参与到核心的决策业务里面。

中国当下的出海，其实某种程度上，我们还算是出海第一阶段，在这个阶段来看，我觉得更多用外派的中方人员，但你还是需要用到一些本地资深的人。

亦联创投合伙人赵午：回到海外组织结构建设中，刚才提到有各种挑战，可能最大的挑战是语言问题，也听到各位说到一些比较创新性的解决方法，我想从语言文化的障碍，我觉得目前中国企业在海外面临的文化障碍可能都是其次的，首先第一关一定是语言障碍，这个是最明显的。您能从自身的经验，包括各个解决方法来分享一下。

对我们来说的语言障碍倒还好，我今年年初的时候跟一个出海的老兵在交流，我说你认为中国企业出海最难的是什么？他说有可能是大家以为自己语言过不了关，他把“以为”这两个字咬的很重。我说你怎么看？他说确实不是。确实我的判断也是如此，我们有的地方带翻译，派员工出去时是没有带翻译的。我们招的本地员工也是会英文。

另外，我们2006年开拓市场时大家连英文都不懂，当时我们公司年会上拿出一张图，图上画着几只虾、螃蟹，都不知道怎么表达，交流不了的时候，就画出来。我觉得人的适应性、主观能动性、拓展性都是可以解决这些问题的，如果语言问题都搞不定，那后面组建团队更难。

亦联创投合伙人赵午：中国企业虽然最近几十年出海，参考从大航海时代的西方企业，几百年建立比较多的全球化的模式和运营，结合一下中国企业面临的困难，已经有一些全球化企业的运营经验，中国企业应该怎么学习借鉴，以及未来能够向哪方面更进一步提高中国企业海外结构的顺畅性？

第一，从人才培养培养角度看：全球化不是第一天的事，只是今天有点不太一样。80年代的时候，欧美做过蛮大一波全球化，他们干的很多东西我们可以借鉴的，他们当时来到中国，基于中国开始培养，最好的大学里面找人，自己培养人才，也找比较优秀的，总部也会派人进来，融合进来。

第二，从组织到业务层面看：今天的中国出海，跟当时有些不一样。今天中国在改革开放这几十年之间是突飞猛进的，而且中国有很大的特殊性，我今年也是跟一个在越南的人聊，我们最后得出结论相比于其他国家，中国最特殊。去哪里找一个国家十几亿人口统一的大语言、一体化的政治结构，大家又都这么勤奋、努力、认真去做事情。语言体系上，中文跟拉丁文字又有很大的不同，我觉得这些差异都是我们得去面对的。

跨文化的背后，其实是文化跟文化的差异。文化差异不只是出国才会有，中国南北也有，国有企业、民营企业、外企之间三者文化也有差异。跨文化背后我理解它的本质是同理跟共情，愿不愿意跨出去文化部分，愿不愿意理解别人，如果你愿意理解别人做的产品、服务才能匹配本地的需要，本地化的东西才能做的好，员工才能真正理解文化和产品。

以前我看到的关于跨文化的培训，基本都是一些礼仪方面的东西，如果你心里是很尊重别人的，即使犯一些礼仪上的小错误，大家都会接纳的。反倒如果怀着很傲慢的心态，才会阻碍跟客户的交流、跟员工的交流。

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