天达共和律师事务所管理合伙人李铮:全球化的过程中，我们还是要有道路自信

在第一天主会场的"全球化文化和组织如何搭建"的环节，传音学院院长陈元海、添可国际业务总经理罗明波、天达共和律师事务所管理合伙人李铮、诺亚控股刘华、亦联创投合伙人赵午参与讨论。

以下是天达共和律师事务所管理合伙人李铮的发言，经EqualOcean整理后发布：

我是天达共和律师事务所管理合伙人李铮，也是北京办的管委会主任。目前天达共和在全世界有700多位律师和法务人员，在全世界有12个分支机构，为中国的客户和全世界的客户提供跨境的法律服务，其中包括并购投融资、反倾销、WTO争端解决等等。与跨境服务相关的各种各样的服务，既包括外国的投资人到中国境内投资，也包括中国的投资人到境外的投资，以及争议解决。

天达共和有9个大的部门，24个业务领域，实际上每个业务领域都有涉外业务，都会涉及到出海的问题。我们有20多年的服务日本客户的经验，在日本也有相应的团队，提供相应的法律服务。其他的各个部门，也为目前中国和其他国家的交往提供不同类型的法律服务，虽然我们的分支机构并不是很多，但是我们跟全世界200多个国家和地区当地的律所、律师都有很紧密的合作关系和联系，我们也布局和织了一张服务大家的法律大网，全世界任何地方有法律服务需求的时候我们都可以及时响应。

亦联创投合伙人赵午：目前海外的组织架构，人员团队是怎样的构成？以及达到这种结构背后的行业和业务的原因是什么？

律师服务有很大的特殊性，特殊性是说当我们在布局海外结构的时候，到底是只做中国人的生意，还是说也要做当地人的生意？这一点有很大的不同。对一个律师事务所来讲，如何发展规模化，各个所有各个所的高招。

从天达共和的角度，我们是一个有30年历史的律所，有20多年在日本开展业务的历史。我们大湾区有广州、深圳、香港三个办公室，香港是我们对外的窗口，香港地区目前有30多个当地律师法律服务的业务团队，这个也跟法域是有影响的，我们当地的律师来组成香港办公室，面向世界。还在加拿大的温哥华设有加拿大的办公室，温哥华办公室的设立也是跟着客户，跟着我们的业务走的，因为有很多的华人移民到加拿大，虽然说移民过去了，但是境内、境外有很多的法律事务需要一体化的去处理，所以我们也就跟着客户们出海了。这个是律师事务所的一些特性，也是我们律所的一些特性。

其他的地域来说，从一个律所来讲，如果为了全球化布局而布局，可能会发生资产、人员成本的增加。我们律所又是一体化的律所，成本是共担的，在这个时候就要把每一分钱都用好，所以我们的扩张，或者规模化是一个适度的规模化，我们在更多的国家和地区是跟当地有一定的影响力，还有一定能力的律所去合作，合作多了自然彼此之间的粘性就增加了。

而且律师行业还有一个特性，无论是国内的分所，还是国际上的合作所，是否可以接住业务和客户需求非常重要，如果不能够给客户更好的体验，我不一定要维持一家自己的分所，因为维持自己家分所，一个是成本，还有一个要配齐门类，这也是很难的事情。所以我们在其他的业务领域会选择跟当地这个业务领域最好的律所合作，而且还有当地的资源，最终给客户提供的也不仅仅是法律服务，在当地有了一定的社会影响力和资源的时候，其他的资源也就随之而来了。

我们的战略仍然是在核心客群和核心业务所在地有自己的团队和分所，但是在其他的一些领域，我们会选当地的律所、当地的业务比较好的律师事务所来合作，共同为客户提供好的法律服务，我们认为这样是最有效率的，质量也可以保证的。

亦联创投合伙人赵午：经过这么多年中国企业在海外的发展，有一个不约而同的倾向性，高管还是以中国人外派为主，当地有一定比例，但总会遇到一些问题，是不是认为目前外派还是当地人，实际上我的观察业内还是以外派为主，中国普遍来讲，个别企业能够用当地人做高管比较成功，在这方面的观察和建议是怎么样？

律师事务所有特殊性，也有共性，一个是企业文化的层面，还有法律的层面。

企业文化的层面，很多企业都有愿景、使命、价值观。我们立足本土，放眼世界，我们的slogan是“成功始于助日成功”等等这种理念。作为一体化的律所，希望贯彻到每一个办公室，哪怕是海外的办公室，都要一体化的贯彻。把我们已经在这种文化里面非常坚定的，或者说已经非常同理和遵守价值观的律师外派出去，分所形成新的文化氛围，把我们总部的文化氛围传播出去，这个是跟其他的企业有共性，这也是一个非常必要的一件事情。在这个维度上来说，我觉得外派是有必要的。

法律层面，不同法系对于我们开设分所、办公室要求是不一样的，有的法系就要求北京必须派人过来，要在这边待满多长时间。甚至有的律师工会有这样的要求，法律上也有这样的驱动，要求必须要有这样的人员在。

第三个问题，我们是不是只做中国人的业务？还是华人的业务，还是也要做当地人的业务？如果要做当地人的业务，一定要有当地持牌的律师。法律是个社会科学，你在当地长起来的，肯定了解他的背景，包括听话的时候弦外之音都能听出来，这种东西需要当地的律师提供相应的服务。这个也是因人而异或者因所而异，或者因当地而异，还有因客群而异做出的选择。

亦联创投合伙人赵午：回到海外组织结构建设中，刚才提到有各种挑战，可能最大的挑战是语言问题，也听到各位说到一些比较创新性的解决方法，我想从语言文化的障碍，我觉得目前中国企业在海外面临的文化障碍可能都是其次的，首先第一关一定是语言障碍，这个是最明显的。各位能从自身的经验，包括各个解决方法来分享一下。

语言问题不是问题，我们招律师助理的时候语言肯定要过关的。即便语言很好的，也要放在实战的地位，因为法律语言更加复杂的，有的时候为了修饰严谨，一句话就是一段话，放在实战的状态下，听不懂也要听懂，说不出来也要说出来，就是这样练。

另外我们也要做海外的争议解决，也要在仲裁庭用英文发言。有的时候我跟助理讲，就是仲裁员听的是你的想法，而不是特别在意你用的什么单词，但是你说的要精准，不能模棱两可，不一定说的特别深，但要把你的意思表达出来，这点是OK的，起码做涉外业务的律师要具备的素质。

还想分享一个关于文化的小故事。在疫情之前，曾经有一个国企问我们一个问题说：我们在德国有一个工厂，现在我们认为德国的人力很贵，虽然他们工程师的水平很高。所以我们想在欧洲选一个地方，这个地方人员素质要好，但是人力成本又不能太高，我们的首选在乌克兰，问我们说能不能把我的厂子从德国迁到乌克兰，我们说这不是个法律问题，但也要基于对于世界的了解、文化的了解，给客户一个答案。后来我们说你不要迁到乌克兰，因为乌克兰的西面是基督教，东乌克兰是东正教，从文化上来讲是有一个断裂带的。从这个角度来讲可能是个不稳定因素，所以我们不建议你迁到乌克兰，你可以在其他的地方选择，这个答案后来被印证了。有的时候难的是文化、背景。语言大家都能够说成一样的，但理解文化才是最难的。

亦联创投合伙人赵午：中国企业虽然最近几十年出海，参考从大航海时代的西方企业，几百年建立比较多的全球化的模式和运营，结合一下中国企业面临的困难，已经有一些全球化企业的运营经验，中国企业应该怎么学习借鉴，以及未来能够向哪方面更进一步提高中国企业海外结构的顺畅性？

说到我们先进的移动支付，前两天有个BVI的律所到我们律所访问，吃饭结账的时候刷卡，餐厅说我们POS机好长时间不用了，都是移动支付了。这是一个小例子，在移动支付领域，其实我们确实走在了前列。

在全球化的过程中，我们还是要有道路自信，比如说我们律师行业，以前英美发达国家来中国投资的时候，他们带着自己的律师来，这个律师把中国法项的业务外包给我们做。现在我们的企业走出去了，带着我们律师走出去了，我们变成了总包商，当地的律师变成了分包商。从我们自己的角度也很有自信做好这样的总包商，切实地维护大家的权益。

随着中国的崛起，我们真的要有雄心壮志，我们的全球化是不可逆转的，在这个时候我们可以把生意做到别的村去，虽然说中国内部村和村语言不一样，把这个概念放到国与国之间，如果我们把世界变成一个地球村，也完全可以实现这样的目的。

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「出海全球化百人论坛」（GoGlobal Forum of 100, GGF）由EqualOcean和「出海全球化百人会」主办、每年6月份在深圳、每年12月份在上海举行，每次大会为期2-3天、参会规模2500+、总监级参会者占70%左右，是出海全球化方向规模和规格最高、最受关注的行业大聚会。GGF2024-深圳大会预计在6月中旬、GGF2024-上海大会预计在12月上旬举办，欢迎联系EqualOcean的工作人员了解合作方式。

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