百丽集团海外业务总经理关山：做好稳定性跟创新性之间的平衡

在12月8日的“全球化品牌的品类和区域定位“圆桌讨论中，伽蓝集团海内外业务总负责人王博先生、百丽集团海外业务总经理关山先生、Indiegogo中国区负责人李永琴女士，以及嘉宾主持人青锐创投投资副总裁庞含笑四位带来了精彩分享，以下为关山先生的发言：

大家好，百丽集团不用我多介绍了，我们在国内是做鞋服行业的。我自己的情况比较简单，过去大概管我们集团的整个市场营销板块工作管了3年，从去年开始我们完全系统性的做海外业务，现在在美国和中东两个方向都慢慢在拓展我们的业务。

关于怎么样去选择区域市场，我们是这么看的，从我的角度，今天我们最大的趋势是中国供应链本身的优势和中国产品力本身的优势出海，在大趋势下，大家在座各位都在做不同的类目，我们类目的思路比较简单，但凡某个国家在我这个类目里面占比99%或者100%，最好这个类目是依靠进口的，这就是个好生意，这个好地方我就应该去。

比如美国，自己本身的服装鞋帽制造比例很低了，所有的鞋子进口，中东所有的鞋子都依赖进口，这就是好地方、好生意。去到东南亚，自己的鞋子、衣服的生产比例比较高，他们可以高度自产，对我来讲就不是一个好的地方。总的来说，对我们来讲出口比例越大，我们越重点看这个市场进入的可能性，这是我们的考量。

关于产品矩阵的调整，全球人民的脚型不太一样，从我们专业的角度来讲，欧洲和美国人的脚就不一样，美国的更宽更高，中东人民的脚跟其他人也不一样，跟亚洲人脚也不一样，所以是个区别蛮大的东西，在产品的模型开发上就会有不一样。

从我们自己的角度，有几个关键点：第一，很多公司在国内有知名度，去海外要有空杯心态，你在海外跟其他的白牌没什么区别，放下偶像包袱，看我们的核心能力到底在哪里，怎么样更好的发挥核心能力；第二，当你放下偶像包袱之后，反而能够比较好的尊重本地消费者需求，因为大家都是做消费品，消费者的需求指引我们到底要怎么做我们的事情，从而深刻理解本地消费者的诉求。我们要去区分这个东西是供给侧的问题带来的，还是需求侧的问题带来的，有的时候大家会混淆，觉得这个东西既然供给侧没有，就认定能做，搞不好其实是需求的问题，这个需要有深度地厘清；第三，在中国比较成功的集团去海外，还有个比较大的陷阱，海外毕竟还是有几千万的华人，大家觉得我去海外第一步要扎稳脚跟，专注于服务本地华人去了，我觉得这是一个业务陷阱，因为你那种业务对你来讲没有任何意义。真正意义上怎么能够走到本地人的需求里面、生活方式里面去，是个大的问题。以上几点是我认为调整海外的产品矩阵需要注意的。

鞋类在海外的发展问题，据我们所知业内有一两家公司还行，其他都不大，我反复思考这是为什么？我也没有找到原因，我们只能推断：第一，这是需要强大的库存管理体系的生意，现金流转的效益特别差。整个库存拉大了之后，因为你还得在海上飘，而且是抛物，在海上流转起来，成本才能下来，本身在海上飘的时间导致做外贸的资金效率低，库存问题会导致资金效率更低，所以做的人少；第二，也跟中国的供应链相关，如果做内贸的东西，直接复制出去，是有问题的，大多数会说不合脚。我们今天关于鞋码的定义不是特别科学的，比如说穿39码的鞋子，这个39码只约束了鞋子的长度，但没有约束宽度和高度，往往不适脚不是长度有问题，是宽、高有问题。而我们的产品大多数是通过线上渠道销售，线上只有尺码标示，很有可能在消费者端带来大量的不适应问题。这是两个关键的因素。第一个因素导致鞋类出海不太赚钱，会亏钱。第二个问题导致初始的开发成本增高，或者消费市场理解成本极高，既不太赚钱，早期门槛又高，谁弄它呢？

服饰行业在海外的模式就是寻找代理商、合作商。对百丽来说，我们的指导原则是大家利益共享、风险共担，这个说起来简单，却是个很难的事。国内很多服饰公司在海外找一个大型的代理商，签给他，一年帮我承诺开多少家店，找我买货就完了，货买回去之后能不能卖得好、便宜贵贱，能不能打折不是我的事。至今我们的产品本身还有大量本地化优化的空间。以沙特地区的产品为例，正常我们觉得鞋子需要舒适一点，因为他们穿着袍子，要走路体验好一点的。久而久之你会发现深度的需求，他们对没有鞋带的、穿脱方便的、尤其是一脚穿脱的产品会有非常大的兴趣。他们一天需要做几次礼拜，而做礼拜要脱鞋的，这样场景是非常多的，对他们来说鞋子是一定要能够比较快速穿脱的。这跟他们生活方式、宗教信仰相关的场景需求，只有跟他们紧密联系才能捕捉到这样的需求。因此我们会迭代、优化自己的货品体系，去照顾真正的需求和用户感受，而我们的合作商在本地更多以人力的优势、经营的优势做他的生意，无暇顾及真正的需求。

服饰这个行当存在上千年了，每个区域、每个地方都有自己的消费习惯，有自己很好的品牌。其实我们采取的策略也很简单，打得过就打，打不过就跑，打不过就跑不是真的退回本土，还是尽可能的找找差异化，跟现有的供给玩家之间的差异化机会到底在什么地方。从这个思路来看是有大批的机会窗口的，找找差异化满足这个场景，很容易把品牌做到突围而出。对我们来说，纯卷供应链不可行，SHEIN这些品牌本来比就占据较大优势了，中国不仅有供应链红利，实际上也有比较强的工程师红利，工程师红利就是基于你便宜的供应链，快速地基于场景需求把它组织成成型产品卖给消费者，在这个点上但凡嫁接一些你自己对深度场景的理解，找一些场景做产品的差异性，就能够在成熟的欧美跑赢了。在一些落后的区域，当地的玩家可能也不是很强，一些欧美玩家也是出海过去的，他们运作效率比我们各方面低多了，这些地方打得过就打，找到你的竞争优势，拿你的长板死磕着跟他们干，很容易把他们清扫出去了。

问在场的大家一个问题：我给你一双鞋，我说这是一双舒适的鞋，可能有一些人会买。我说这是一双好看的鞋，可能有一些人会买，我说这是一双环保的鞋，有多少人会买？这不是汽车，环保对于汽车有意义，而服饰方面还存疑。它就是一双普普通通让你走路的鞋子。我对环保理解更多是一种额外的品牌精神和品牌方向的加持，更多是心智方面的东西，因为这是大众消耗性的工业品，很难把它变成以环保为基准卖点的产品。很多品牌其实很好，但他们上市之后到现在处境并不好，是因为他们对消费者需求的排序混乱掉了，把好看、好穿、好品质等等都放在了后面，把环保放在第一位，本末倒置之后，消费者自然会用脚投票。

稳定性跟创新性之间的平衡，我个人归纳总结为八个字“藕断丝连，创业机制”。什么是藕断丝连？刚才讲的分两类，一些偏标品的，本身产品做出来在中国可行，在全球也可行。非标类的，市场需求不太一样，在成熟市场、成熟渠道，它是一款值得信赖、不会出错的老产品、而到了新渠道就是非标品，越是这样，对你团队的创业精神、创新精神的要求就会显著提高，对团队整体的激励和发展要以创业的机制来做。并且，公司在国内积累大量的资源、经验无法复用，这又是个问题，所以我说藕断丝连，既要让核心的资源能力得到很好地复用，又要解决怎么做出迎合新市场新渠道的新方式。

我们真正走出去之后，尝试了这么多消费市场，发现海外消费者的可选性真的不如国内的多而丰富。海外完完全全没有达到国内消费市场内卷的程度，反而我们今天做好产品本身才是复购最核心的根源问题。其次，在有一些区域市场巧妙地去用好国内既有私域运营的手段和方法，确实能够在一些市场里面大幅度地获得拓展。

我的分享就做到这里，谢谢大家！

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