欣旺达动力科技产业规划副总夏雪瑛：出海是“融入”以及“融合”的过程

在6月27日的“本地化策略以及ESG对中国企业出海影响 "圆桌讨论中，商道纵横ESG专家顾问胡玮玮、欣旺达动力科技产业规划副总夏雪瑛、一带一路环境技术交流与转移中心（深圳）技术转移部副所长廖璐、共同带来了真知灼见，SheroUP联合创始人Jackie主持本场论坛，以下为夏总的发言：

主持嘉宾提问：Jackie， SheroUP联合创始人：刚刚廖总提到一个非常有意思的点，就是本地化。我想问一下，把这个问题带给夏总，因为欣旺达动力在新能源市场当中，不仅仅是中国也是全球领先的龙头企业了，你们在这方面应该是非常非常有本地化策略的经验，有哪一些特别值得借鉴的可以给大家分享一下的呢？

夏总答：大家好，我是来自欣旺达动力科技的夏雪瑛。

首先，我们欣旺达作为一家上市公司，在2011年在创业板上市，一直在生产锂电池，同时业务覆盖从手机消费电池到动力车和储能市场。刚刚胡老师的讲述更多在宏观层面上，我们自己的ESG之路则经历了两个阶段。最初作为上市公司，我们主要关注信披合规，包括评级机构的评级以及供应链的要求，作为最早的国内电池企业之一，我们也面临着产品出海的挑战，初期更多地是被动地响应这些ESG合规要求。

胡老师刚提到，在最近这几年各个地区频繁出台的ESG法案影响下，我们也开始从产品出海向产能出海过渡。在全球化扩张的过程中，我们发现需要分析各个区域的ESG风险，因此我们也开始从被动响应转向主动前置性管理。

在微观层面上，作为能源行业的企业，安全是首要任务，因此产品的品质与安全是我们企业生存的生命线。这是我们最先考虑的事项。

另外，由于我们整个产业链条中的生产工序非常长，尤其是许多材料属于电化学材料，因此在制造过程中产生的废弃物和排放物，即环境责任方面，包括我们的全生命周期质量管理以及循环经济，是我们考量的第二个维度。

第三个特点是，我们这个行业是技术密集型的，并且属于长周期行业。在电动化方面，至今没有任何一个国家拥有一个非常成熟的产业发展周期。中国在这方面走得相对较早，包括宁德时代和比亚迪等领先企业，实际上都在带领我们这个产业链在摸索中前行，探索属于自己的电动化道路。因此，在这个长周期的行业洗牌过程中，人才是企业持续发展和创新的不竭动力。我们特别关注人才的职业培训和发展，包括员工在职场的幸福感。尤其在中国这样一个特别竞争激烈的环境下，我们希望在这个行业中为员工提供不仅仅是职业发展通道，还有一个幸福的社区概念。这是我们第三个关注维度。

第四个维度是，这是一个资金密集型的行业。从2015年提出的8个吉瓦时的门槛，到现在几乎所有同行都有超过百个吉瓦时的规划。每个吉瓦时的投资可能是一两个亿，特别是在出海的时候，单个吉瓦时的成本甚至可能是三到四倍。这是一项巨大的投资。同时，我们面对的下游客户，即汽车OEM主机厂，这个汽车百年行业已经形成了一个非常成熟、完善的供应链管理体系。因此，我们还必须非常关注商业道德和反腐败问题。

这些维度是我们将会重点关注的。当然，ESG本身是一个内容丰富且多元化的话题，并不局限于这几个例子。我所总结的，我们所有应关注的因素，一定是从我经营的需求和业务的需求出发，结合我行业的特点和企业发展阶段，这样才能将ESG的规划从理论走向实际应用。

以上就是我的理解。

 Jackie：所以更定制化，更个性化。

夏雪瑛：对，其实我觉得有共性的东西，比如说前面几位老师讲得特别对的是如果没有资金的投入，它就没有去压实去落地，那怎样让企业愿意去投入资金，一定是跟企业经营发展息息相关，企业才会去愿意投入资金，而且能够在企业经营去看到正向反馈，我的投资才会有持续的动力。所以我觉得这些是共性。

 其实欣旺达整个业务发展路径是两个坐标轴，第一个是我们从1997年开始做消费电池的业务，围绕消费电子的客户去拓展，包括比如说电池、智能硬件、精密结构件、智能制造，包括实验室检测相关的业务，另外一个是围绕着锂电池去向更大尺寸的产品，从手机消费的电池到笔电、到EV、到ESS，我们整个的策略其实更多的还是深度的去根植于我整个经营发展的需求。所以我们整个欣旺达电子，包括欣旺达动力，它是一脉相承的，其实更多是根植于经营发展需求传承下来的。 至于本地化这个点上来讲，我们自己在ESG市场是有共性的几个点，我们有四个维度：

第一个维度是我们的美好家园，这个关键词其实是节能降耗，打造零碳产业园。

第二个是我们的绿色产品，这个就包括我在制造过程当中碳足迹的追溯以及认证，还包括了我们的循环经济。

第三个是我们的和谐人文，我们自己有个欣旺达企业大学，在国内包括在海外的各个基地都是有赋能的，这个企业大学包括了基础的培训，以及对于员工职业规划发展通道当中这种赋能的培训，同时我们还通过了一个网上平台，员工在没有入职之前就可以通过远程的，尤其是一些操作工，可以通过远程仿真操作培训提前熟悉岗位技能，这个在疫情期间对我们帮助特别大，因为海外基地没有办法回到国内来进行培训，这种远程的课程，也在一定程度上提升了效率，同时也推进了两地人员的融合。

第四个维度是我们的共赢伙伴，这个是基于整个LTC流程上面所有的利益相关方，我们对他们的责任，包括政府以及监管机构，还有公众，我们在信息这一块的公开跟透明度。 我们从2017年开始，我们一直都在全球范围内去找什么呢？找回收，做循环经济，因为当时2017年我们在青海拿了一个矿，那个时候我们从战略上去讲这个矿很重要，碳酸锂，因为随着量的提升，这个矿资源肯定不够。当时我们还想到一个点是什么呢？城市矿山会作为一个非常重要的补给，所以我们定了这个战略，我们要去去涉足回收、循环经济。恰好当时有一个海外的客户，给我们提供了一个一个信息，未来电池供应商的一个选择当中，有回收的通道，就是退役电池回收的通道，在未来有可能在两三年之后会变成一个强制的门槛项，这也验证我们我们对此的判断。当然我们当时城市矿山的涉足，其实更多是从碳酸锂资源的保证供给去入手的，但是这个时候客户提出了这个点之后，我们也更坚定了循环经济的方向。

在此之后，车企也认为我们的企业是一个有社会责任感的企业，因为他觉得回收其实是帮车企在解决这部分社会责任的问题。第二个他认为我们是有长期战略眼光的企业，而且有长期主义的一个企业，会认为是值得合作的。 所以从这个案例，最终还是回到那个点，我们有很多战略的制定或者说在摸索跟探索的过程当中，一定是跟业务去融合，当然客户的助推也会反过来让我们更有信心去做。也就是刚刚我理解董老师讲的，我们才会把这个ESG的策略从成本中心的认知转向到利润中心的认知。

Jackie：好，谢谢您的分享。我想问夏总，您做的那个ESG测评请的是国外机构还是国内机构做的？都有是吗？

夏雪瑛：是的，国内和国际机构都有。

Jackie：这也是本地化策略的一种体现吗？

夏雪瑛：对，刚刚我提到的更多是在产品出海的过程中。其实我们发现，当进入到产能出海这个阶段时，情况完全不同，难度也大得多。就像刚刚胡老师所说的，我们有一个通用的做法，那就是我们坚决不与私有业主合作，因为我们需要的面积比较大，尤其是像动力设施，我们可能需要整个厂区达到200到300亩的工业用地。在这种情况下，一般优先选择与政府合作，即政府将地块征收之后，我进行购买。还有一种方式是，尽量与园区主配合。他从居民或私人手中征收地块后，包括相关设施，如水、电、气、路，最好是他先配套好。当然，羊毛出在羊身上，最终的成本也会加到企业身上。我们更倾向于选择这种相对成熟的工业用地，也是为了避免问题。毕竟从效率出发，和园区方或政府打交道会更高效。

在产能出海的过程中，不同区域有不同的策略，这也是基于当地市场的法规、人文和习俗的不同。例如，在穆斯林国家，在那里设立公司或工厂需要建造祈祷室，因为他们需要定时进行祈祷，以方便海外有特定宗教信仰的员工。在美国选址就需要关注 CIFUS。

另外，在国内，我们以前也有许多被认为是成功的路径和相关经验，但到了海外，这些方法不一定能够实施。所以在这里，我认为有两个点是非常重要的：

第一点其实是要融入。刚刚我们讨论了向外求助，看外界如何看待我们。其实很多时候我们出海时需要管理好内部的预期，内部人员经常会问：“为什么不可以？”或者说“应该要这样！”实际上，在海外，没有所谓的应不应该，也没有什么可不可以，只有当地的游戏规则。我们首先得充分去了解这些规则，只有了解和融入之后，我们才有可能获得发言权和建立影响力。所以，第一个融入的步骤是非常关键的。

第二点则是融合。融合的最基础层面一定是人的融合。如果你想融入，首先作为外国人在当地，无论如何都不可能像本地化的员工那样熟悉当地的文化、习惯和法律法规。因此，我们所有的策略一定是由当地人来管理当地人，只有少数高级岗位会采用中国员工。这是第一个维度。到了第二个维度的融合时，就变成了当地员工与外资员工，也就是中方员工之间的融合。这里一定会存在文化的冲突和管理理念的冲突。这个时候，需要进行磨合和融合，这时尊重、理解和交流就非常重要。

第二个融合是关于行业的。之前我提到这个行业实际上没有一个固定或非常成熟的模式。我在国内的模式不一定是最优解。尽管产业链各环节不少龙头企业已经上桌，但是如何在这个桌子上坐到终局，同时带动更多的产业链企业加入，全球化策略中还有很多变数。所以，关键是如何将在国内一些可能相对成熟、符合行业特性的经验与当地的区域特色融合起来。例如，我们在国内已经建设了零碳园区，这是多方共赢的结果：第一，通过这种方式可以推动我们自己的业务发展；第二，我们可以与当地的产投合作，帮助这些当地园区和第三方企业降低能耗，同时实现零碳，并为他们带来利润；另一方面，也帮助当地政府在一定程度上优化当地的电力结构，从而实现多方共赢。

 但是在海外不一定具备这样的条件，尽管这个出发点是好的，是符合多方利益的。在某些市场是不允许外资企业做的，所以找一个本地的合作伙伴非常重要，但是怎么去筛选识别、怎么去建立联系？我们之前拜访了一家中资企业，它跟当地一个非常有影响力的基金合作了成立了一家合资公司。我们当时就问他，你是怎么筛选识别出这个伙伴的？他说其实他们在过去跟这个基金的利益相关方合作了十年，在这十年的过程中，双方其实都是在磨合，也是在不断地认识去建立信任的过程。所以这次到了一个新的市场去开拓的时候，合作是一个水到渠成的事情。

 这也说明了我们要想做本地化策略，除了人之外，在当地市场中我们也要保持一个相对开放的心态，就是套用万隆会议的那句话“求同存异，团结一切可以团结的力量”，而且从一开始就要做起，这样才会在关键的时刻发挥作用，而不是说我非常功利性地在短时间内去攻克这个合作伙伴。

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「出海全球化百人论坛」（GoGlobal Forum of 100, GGF）由EqualOcean和「出海全球化百人会」主办、每年6月份在深圳、每年12月份在上海举行，每次大会为期2-3天、参会规模2500+、总监级参会者占70%左右，是出海全球化方向规模和规格最高、最受关注的行业大聚会。GGF2024 -上海大会预计在12月上旬举办，欢迎联系EqualOcean的工作人员了解合作方式。

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