安美科技印尼总经理、战略负责人汪文琦：把公司和家庭都看作是客户，找到它最核心的价值

在6月27日的“厂二代”及青年出海的机会与胜率圆桌讨论中，富森环保外贸部负责人蓝天、友缘集团海外事业部总经理廖宜航、安美科技印尼总经理、战略负责人汪文琦、合立咨询创始人邹一帆共同带来了真知灼见，国际开发性金融机构经济顾问王昕息主持本场论坛，以下为汪文琦先生的发言：

大家好！我是汪文琦，代表安美科技，目前担任印尼区域负责人，并负责公司的战略规划工作。安美科技专注于金属加工和工业润滑油领域，为"一带一路"倡议下的基础设施建设项目、矿山以及汽车零部件加工提供配套服务。我们的产品广泛应用于电子、汽车、轮胎等民用工业设备的日常维护和保养。在国内，我们设有四家工厂，分别位于天津、山东、苏州和东莞，其中东莞拥有两个大型厂房。在海外，特别是在印尼、越南、泰国和墨西哥，我们已建立四家工厂，另有两家正在建设中，同时在匈牙利稳定供应市场。我们的主要产品特点是必须贴近客户需求。我们跟随比亚迪、三星、宁德时代、青山、德龙、三一、中联重科等大型一线企业出海，致力于将中国的供应链扩展至海外，确保海外市场能够享受到与国内同等水平的本土化制造供应链服务。

我们深受唯物主义教育的影响，唯物主义教导我们，人是社会、地理和历史的产物，是文化选择的结果。我们所处的大环境始于1978年的改革开放。1970年代和1980年代出生的人，现在大约70岁左右，我们称之为"创一代"。1989年至1990年间，随着"老大哥"的离去和民营经济的兴起，国有经济改革的浪潮催生了"第二代"，他们现在的平均年龄大约是65岁。随后，随着WTO的加入和2000年的经济波动，我们可以将"创一代"的年龄定义为70岁、50岁以及现在的30岁左右，这与我们所经历的几个重大机遇相吻合。

目前，我们所观察到的"厂二代"主要来源于WTO时期，为了适应出海外贸经济的需求而成长起来的一代。这一代人面临着相似的矛盾和挑战。以我个人所在的东莞松山湖企业为例，我们在销售润滑油的过程中接触到了大量中小企业。我们发现，在这一特殊群体中，60岁以上的小企业主很少，30岁以下的也很少，而50岁左右的企业主数量最多，这表明70后作为"创一代"的企业数量呈现出明显的集中趋势。在这种情况下，当这些企业主到达50岁左右时，他们的下一代将面临接班的问题，这是我们所处的大历史环境所决定的。

我本人对希腊神话情有独钟，尤其是俄狄浦斯情结。我认为，每个人的生命历程，从成长到成熟，再到衰老，都是符合历史发展规律的自然过程。无论是接班还是出海，都是顺应时代潮流的必然选择。虽然每个人的方式各异，但都遵循着相同的轨迹。

在我的职业生涯中，我始终坚持批判性思维和继承传统的原则。唯物主义教导我们，在深入研究一个行业之前，必须先审视自身：哪些做法是正确的，哪些是错误的，哪些是失败的，哪些是没有实现的。在疫情期间，我未能返校，而是通过线上学习，并投入大量时间进行实习，进而转向咨询行业。在这一过程中，我大约花费了一至两年的时间。

通过这段经历，我认识到个人与家庭的关系对于个人成长至关重要。如果一个人与家庭的关系逐渐疏远，他可能无法深入参与并发现需要批判和继承的点。这可能导致批判的比重大于继承，从而感到缺乏亮点。

在我的咨询工作中，我主要关注的是军工企业，即传统的制造业。我投入大量时间研究这些企业的核心竞争力，以及它们在面对咨询时的三个主要方面：产品、市场和渠道。制造业相对简单，没有太多复杂的策略。关键在于明确你的产品是什么，你的目标市场在哪里，以及你通过哪些渠道进行销售。

以我们公司为例，安美科技在民营企业中名列前茅，甚至可以说是最大的。我们拥有遍布全国的工厂、工程师和大客户案例，这是我们最标准的竞争优势。我突然意识到，国外市场存在巨大的空白。随着三星进入越南市场，比亚迪准备建立更多工厂，以及玲珑、森麒麟等轮胎厂和其他汽车配件厂纷纷寻求海外扩张，我发现了一个巨大的市场空间。

这就是为什么我很快就结束了我的"暧昧期"。在咨询工作中，我将上一家咨询公司的模板应用到我们公司的案例中，很快发现了可以做的事情。因此，我的决策过程非常迅速，大约只用了两到三个月就决定回国。回国后，我迅速识别出公司存在的问题，例如缺少一个强有力的决策信息化机构。过去，我们依赖口头传递的销售方法论和产品介绍思路，现在需要将其数字化、数据库化，使其成为所有销售人员能够迅速掌握的方法论。我们需要像拳头一样迅速出击，立即了解客户在哪里，是攻击大客户的总部还是分支机构。我们所有的研究过程都是每个人自身生活发展的缩影。我们需要了解的主要矛盾和矛盾的主要方面，通过唯物主义的方法，我们可以很容易地找到解决问题的方法。

我认为我们的"出海"之路才刚刚起步。核心问题在于，我们代表中国的供应链，代表中国的生产方式和生活方式。我们必须明确自身所代表的方式，并提炼出自己的核心竞争力。例如，如果核心竞争力在于管理能力，那么在"暧昧期"，我们应学习并理解家族企业的管理之道，探究如何有效管理数百名员工。

在发展过程中，我认为可以划分为几个阶段：首先是前期的"暧昧期"，其次是中期的"确认进度"，这一阶段需要我们了解并决定一个破题的方法论。第三阶段我称之为"假设期"，即提出一个改进的方法，先在小市场、小品类或小产品上进行尝试。如果成功，说明方法可行，便可以开始获得资源，进入第四阶段。在第三阶段，我所做的部分是内部的数字化，我做得很成功。这得益于我作为咨询师的框架思考能力，通过不懈努力和加班，迅速总结出思考方法论，并比其他竞争对手更快地实现产业化，马上让我的团队认识到，OK，汪文琦，你有这个能力，然后他才能让我从第三阶段进入到第四阶段，我真正有资源做我自己想做的事情。

我认为海外工厂的建立，如越南工厂在2016年的建立，与我无关，完全是我们团队的成就。目前，印尼和泰国的工厂是我亲自在打，而墨西哥的工厂虽然由外聘总经理负责，但我一直在持续提供协助。核心难点在于代表何种价值观，以及如何通过第一阶段的咨询MVP（最小可行产品）来测试这一价值观。在这一过程中，我们作为自己的代言者，测试最小的代言周期，以验证其可行性。

最后，我认为作为“二代”，最重要的一点是把你的公司和你的家庭都看作是你的客户，要找到它最核心的价值，继承、学习，把这个价值传导出去。谢谢。