新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐主题演讲：出海全球化机遇与模式的深度思考

我是新加坡国立大学商学院兼任教授周宏骐。22年的职业生涯中，我曾担任了6家全球500强企业的职业经理人，并担任了12年的教授。首先我将分享在这些跨国公司的经历以及对我人生的震撼。

在我刚加入礼来制药时，当时，我们面临着将6款产品推向南撒哈拉地区的挑战。位于日内瓦的公司总部为我摊开一张地图，要求我分析这6种药品在30多个国家中用什么秩序、什么逻辑推动它，并预测在未来三年内的销售额。这一经历让我认识到，全球公司进入具体市场推广的复杂性。

我进入通用汽车时，公司正推出一款新车。当时，我担任战略营销经理。老板对我说，目前这款车在全球140个国家的销售版图中仅进入了80个国家。他让我确定推广的顺序、节奏以及在各个国家的营销策略和价格配置。我想说的是，大多数跨国企业一旦进入全球市场，起步就是在全球140个国家开展业务。然而，我们中国企业对

此并不习惯。过去，我们的国内需求就已经相当庞大，还没有考虑到开拓海外市场。

在我担任教授的十几年间，我开设了中国企业国际化战略、国际企业中国化战略这门课程，这种课程在国内开设较少。今年我有三个研究方向，需要撰写三篇文章。下个月，有一篇在《哈佛商业评论》上讨论中国企业出海日本的冰与火、生与死，目前已经拜访了45家中国企业，还将要再拜访20家中国企业，才能够包揽国企、大的民企和小的成长型企业，才能涵盖初创、成长、成熟各式各样的企业。

在调研过程中，我发现有的企业依靠资本出海，有的则依赖产品或技术。像海信这样的企业，它的发展历程充分展示了中国企业国际化的演变，带有强烈的时代色彩。在1984年和1996年，我们国家主要通过引进技术来实现发展，称为进口替代。而到了2019年、2020年以及2022年，我们逐渐拥有了自主技术，并开始向海外输出技术。因此，我们的国际化不再仅仅是产品出口。

如今，许多企业已经开始全球布局。对于大多数企业而言，所谓的“出海”实际上是国际贸易，将国内市场表现良好的产品输送向海外市场销售，这被称为商品出海。然而，还有技术出海和资本出海。例如，宁德时代这样市值人民币14000亿的公司在日本将产品卖给丰田和本田，这属于产品出海；在美国，它的合作伙伴福特建议其不在当地设厂，有诸多不利，而是建议宁德时代授权给福特工厂技术、管理技术及运营技术并赚取技术服务费，这就是技术出海；而在欧洲，宁德时代既设厂又输出技术和资本，形成了产品、技术、资本的三重出海格局。因此，对于稍具规模的企业而言，出海的方式有多种选择。

 “出海”这个词给人一种下沉市场的感觉，讲得高级一点就是企业全球化。在此之前，我想先厘清一下传统路径观与新路径观的区别。

传统路径观中，在广东，尤其是广州和深圳，企业的第一步通常是通过海外渠道销售产品，无论是线上还是线下，这实际上就是电商，例如通过亚马逊等平台销售。这种模式风险较低，因为所涉及的供应链较短。而技术出海，例如做自动化、大外包，像东软这样的公司出海以后找一大批工程师帮客户做软件，这也是出海，也称为技术出海。而通过“买买买”的的方式进行国际并购的便是资本出海的方式之一，在以前我也有幸参与了工行收购南非银行；企业赴海外上市，这也是资本出海的方式之一。

今天的出海路径同过去相比是不太一样的。新的路径是用平台把产品服务提供全球，譬如SHEIN这样的中国出海乃至于全球最大的独立站，它的独立站既有自营也有联营的部分，Tik Tok也是这样。不管是风力还是水力，清洁能源的出海势头也比较汹涌。品牌出海的代表有安克、韶音等，我的学生们都很以阳萌他们为荣，因为日本的711货架上，上面卖的是苹果的产品，下面卖的是我们中国的安克创新，我们以这样的民族品牌为荣。如今，一大批的游戏、线上教育相继出海，而我们靠着互联网只需要坐在深圳远程指挥就可以全球运营，这意味着什么？是我们技术出海的实力。 软件也有很多出海出得不错的，像移动时代超级市场的ERP这样的公司，它做得很好，也拿到了包括新加坡在内的几个最重要的超级市场里100%的生意。

当今最重要的资本是什么？是产业出海。将整个产业推向全球需要大量资本，同时还需要购买先进技术。而最重要的一部分是海外收购。我们已经开始收购一些海外的优质资产，例如在东京和巴黎，当价格合适时就可以买入。我希望大家不要只看到过去的路径，尽力通过数字化的方式、通过提升价值的方式来过渡向如今的出海新路径。

第二个主题我想为大家提供一个关于出海的全局观思考，我最近在写文章时，酝酿了很久时间，我想让大家考虑几件事。

第一个问题：你到底要做什么？在决定出海之前，一定要想清楚。

其次，跨境的风险非常高，不要轻信他人的轻描淡写。我坦诚地告诉大家，我每100个学生出海，90个都会失败，但他们不会告诉你他们的失败，因为中国人是要面子的。

接下来，选择市场至关重要，发展策略、进入模式、组织能力建设、公司DNA的移植，以及如何打赢本土战，这些都是必须考虑的问题。我直言不讳地说，我们坂田那边的人，只是在亚马逊上卖点东西而已，虽然这不能说不好，但随着生意做大，视野应该放宽，它可以帮助你走得更远。

当日本已经在用等离子电视时，孟加拉的人还穿不好衣服。所以，我今天要告诉大家一个振奋的消息：不管你从事什么行业，无论你的产品是落后还是先进，总有适配你的市场。

我还想提醒大家，在中国市场待久了，到了海外的风险非常大。首先是语言和文化障碍。中国人勤奋，尤其是我的宁波老乡，早上5点半起床，7点就到办公室，而在中东的利雅得，人们10点才上班，工作一会儿就喝茶，午饭从中午12点吃到下午2点，5点就下班，晚上还要喝酒喝到很晚。以我们的中国速度，大家可能适应不了那种文化，更不论还有消费偏好和方式的不同。

举个例子，中国的平均年龄是38岁，而日本是49岁。Tik Tok刚进入日本的前三年主推30秒的短视频，以为可以吸引年轻人，结果发现90%的用户是小学生和中学生，原因是在于日本是一个平均年龄49岁的国家，TikTok对于市场的偏好和产品的定位产生了认知性错误。于是，Tik Tok花了大量精力来为产品寻找30岁的年轻人。

还有竞争对手的市场份额问题。我们有国营企业，其他国家也有，有些地方保护主义很严重，我们需要摸清竞争对手的规则，以及目标市场的政治制度对于哪些领域开放或不开放。企业去了一个国家，刚开始他们表示欢迎，但过两年就告诉你不能再干了，这种事情时有发生。非关税障碍也是一个问题，比如利雅得现在要求国产自制，这就为中国企业设下了准入壁障。还有独资问题，不是所有企业到了目标市场都能独资，有时需要找当地人合作，而在以后这有可能引发后续的索赔问题。资金的合法也是一个重要问题，有些市场对于资金是“只进不出“，印度就是这样的例子。国人和工会打交道很少，跨文化管理方面我们的工会就不太有经验，但在欧洲的医院里护士是可以全部罢工的，这对于我们中国人来说是无法想象的事情。

接下来，我想让大家想想重要的战略市场是什么。沃尔玛在出海初期就选择先进入新兴市场，比如拉美比亚洲更重要，大国比小国优先，这需要一套清晰的逻辑。当进入市场后，我们不能把在中国的模式原封不动地复制到其他地方，需要在原有的基础上进行本土化修改。

传统的产品销售逻辑是间接、直接、授权、合资，因为在不了解市场的情况下最好找当地合伙人承担所有风险，不管是资本、物流、售后等风险。当企业在当地发展到了一定程度，了解了当地市场并有一定员工数量后会转向独资，这也是过去我们售卖线下产品模式中的逻辑。但互联网时代情况有所变化，游戏、在线教育等可以直接投资，一步到位自营。这两种模式在今天都是存在的，你需要结合这两者的优势为你服务。

Lululemon这样的公司进入中国，需要营销、技术、供应链、资本和政府支持，我把它形象地叫成一个熊掌。我设计了一个图叫企业边框，生动形象地阐明到了目标国后，哪些业务活动和角色是本土的自己人来做，哪一些是要找当地的合作方来做的。安克创新就是一个例子，在历经十多年的逐步发展历程中，干的事情越来越多，摄入的也越来越多。

在出海过程中，我们需要考虑每个国家的市场情况。在你进驻目标国别市场时，你需要了解哪些国家还处于间接出口阶段，哪些国家已经进入直接投资阶段。每个国家的市场模式可能有所不同，自营与合作的复杂程度也可能有所差异，安克创新早已遇到过类似的问题。

全球化绝不仅仅是把产品卖出去占据市场份额那么简单，它还涉及到供应链的全球化和资本的全球化，许多公司在这方面较为被动。举个例子：我有一个学生，他最重要客户是优衣库。去年优衣库要求他将河北的工厂搬到越南或泰国，并承诺提供20%的搬迁补贴和额外20%的新订单，并要求他搬迁后在新加坡设立了一家公司，将所有资金汇入新加坡账户，让他从事三角贸易。福建有大量这样的企业，所以我认为未来供应链和资本的全球化趋势将愈发明显。社科院几个月前重新定义了资本全球化这一现象，称之为“华人经济”，即全球华人经济活动的流动性将越来越大。

最后，我想谈谈组织架构的问题。大部分公司在海外扩展时都设置了国际部门，但这常常造成了额外的工作负担。因为国内市场尚未饱和，国际部还需处理复杂的协调工作，十分累人。像美的，将海外总部设在新加坡，或者在每个区域设立总部，以适应不同的运营模式。

此外，设置海外公司时，不能全派中国人去，每天午饭只吃宫保鸡丁，一定要有当地的员工。然后，你需要了解当地的文化和需求，适应当地的打法。比如，日本重视服务细节，像SHEIN这种公司会打KOS的战争，它在全球范围内推行的都是KOS战略。

同时，我想告诫大家，不要简单地认为中国的产品便宜就有竞争力。我今年约聊了TikTok的印尼负责人，我和他说中国的国货品牌花西子、完美日记等都需要依靠你来出海。但他坦言，这些品牌出不了海，至少不能出海到印尼。在印尼TikTok上的那些品牌看上去都像是完全的印尼本土品牌，但实际上都是中国人做的。即使花西子的眉笔在定价为10美元，但在印尼这些中国人做出同样的产品并且把售价定位1美元，还能有25%的税后净利。因此，不要自以为在每个市场都有竞争力。只有理解本土市场并深耕，才能真正扎根。我个人并不认同在当地坐地铁、唱当地的歌就可以做到深扎根，因为我们并不是去旅游的，我也不认同这种虚无缥缈的感受。