宾理汽车投融资部总经理汪伟：做企业的过程当中，一定要讲先把这个世界看成是一个共同的世界，然后再去看不同的国家之间的不同文化，与各自优势，整合全球资源，以全球应对全球

在6月27日的“本地化策略以及ESG对中国企业出海影响 "圆桌讨论中，TMF ESG中国大使与全球业务总监王雅琼 、东软云数字商业与技术事业部总经理李涛、宾理汽车投融资部总经理汪伟、凯联资本董事总经理由天宇、共同带来了真知灼见，由北大客座教授李元卉主持本场论坛。

汪伟：谢谢大家还留到现在，我们这个圆桌应该是午饭前最后一个了，辛苦大家了。我先简单介绍下自己与所在的公司。我名字叫汪伟Walter，出生于1982年，上海。我的职业生涯大约有20年，可以简单分为三个阶段：

第一阶段主要在GE通用电气，参与外国企业进入中国市场；

第二阶段主要在麦肯锡，主要是协助中国企业提升能力，走向国际；

第三阶段，则是现在，主要从事全球的投资和创业项目。

关于“出海”这个概念，我有些不同的看法。我认为我们每个人首先是“人”，其次才是某个国家的公民和某个公司的成员。我们此生，生来就是地球上的一员，所以我们的活动范围本应就全球的。所以，从更高的视角来看，其实并不存在所谓的“出”或“回”

我目前的创业项目，宾理汽车，是一个全球化的创业公司（Born as global）。我们的投资者包括中国东风集团和法国雷诺集团，创始团队则由各国汽车行业及相关领域的顶尖专家组成。公司目前处于A轮融资阶段，样车已完成，计划将于2025年开始量产。

回应李老师的问题，我想分享两个有趣的案例。首先是我目前的公司，我们在德国的办公室里没有一个华人。尽管是一家创业公司，员工数量不多，但都是各自领域的精英。例如，我们的设计团队、质量团度都是拥有20多年的在德国顶尖汽车企业的相关经验。当他们被问及为何不选择加入其他能提供更高稳定性和短期财务回报的中国出海电动车公司时，他们表示这些公司没有真正理解和尊重他们，他们的工作不单是为了财务回报，更要能实现自己的价值与有尊严的工作氛围。这，反映出一些中国出海企业可能还是把中国的管理模式不加改变地应用到了国外。

因此，我们公司的做法是让德国人管理德国团队，同时设立共同的目标和标准，要求他们用当地的方法达成这些目标。这种做法对于创业公司来说是一个很好的实践。第二个案例是我之前创立的一家养老公司，当时我在日本找到了一位非常信得过的合伙人，也是麦肯锡的前同事。无论企业规模大小，我都认为在创业初期找到一个可靠的当地合伙人至关重要，而不是简单地空降一个人过去或者仅仅找一个当地销售代表。如果你的目标是长期发展，而不仅仅是赚些快钱，那么找到志同道合的伙伴是最关键的事情。

关于供应链的实践，我想分享一个我们公司在应对新能源车在欧洲关税限制的例子。我们利用了ESG中的Governance原则来规避这些限制。尽管我们的公司有中国的背景，但从创始的投资人和董事会来看，我们并不是一家传统意义的中国公司。我们的合作模式不再是过去的“技术换市场”，而是双方合作投资研发，真正实现了资源共享，我在你这里设立研发中心，你也在我这里设立研发中心，共享知识产权，这样在供应链整合上，即便面临问题，也可以从股东和设计层面进行策略性布局和考虑。

关于竞争性，我用四个字来表达，那就是“人定胜天”，但这里面有几层不同的意思。

第一层意思是，关键人物的“选定”非常重要，无论是供应商、合作伙伴还是你的团队，确定了这些关键人物，你才能具备竞争力。

第二层意思是，心态的稳“定”非常关键，如果心态浮躁，比如今天想给植物浇水，明天又希望它立刻发芽，这样的心态不利于事业的长远发展。

第三层意思是，仁者爱人，利天下而不争，故天下无与之争。如果你的事业能对当地所有利益相关方都有所帮助，自然就没有敌人了，又何需竞争呢？

最后补充一点，我刚从学校毕业进入GE时，GE有一种非常强烈的文化氛围，其中有一句slogan是：“We are not only a great company but also a good company. 我们所做的一切都是为了创造价值，而不仅是赚钱。” 如果你能让当地人因你的存在而变得更好，那么金钱只是一个自然而然的结果

李总：汪总其实刚刚还提到一个关键词，新质生产力，要把一个牌子做的好，其实要做溢价的部分，光在供应链和本身的价值品质上卷，其实我觉得。

汪总：不是价格竞争，是价值竞争。

李总：是的，我们在每一个品牌前端去产生情感连接的这个部分，是非常重要的。

OK，那您认为在宾理汽车在国际市场上是如何调整组织架构以及ESG策略来实现一些本地化和社区融合的部分呢？

汪总：因为我公司目前处在发展初期，还没到真的开始铺开、大规模做营销的阶段，所以我们现在的架构还是是比较扁平，人员也相对精简，第二我们就是当地人管当地人，最后还是拿数字说话，但是有一定的容错空间和自由度。所以我们是在慕尼黑有办公室、在新加坡有办公室，当然主要的还是在国内的办公室。团队一开始，我所谓的“人定”，定下来的人，大家都是Global professional 全球化的专业人士，公司今天派我到德国，我明天就能在现场与当地团队无缝对接的马上开始工作。所以说，团队是全球的团队，才能够把一个品牌变成一个全球的品牌。

李总：汪总提到我一个非常喜欢的idea，就是我们在做企业的过程当中，一定要讲先把这个世界看成是一个共同的世界，然后才能看不同的国家之间的不同文化。其实文化之间的对立是首先你认为是对立，它这个对立才可能出现的，所以很多时候我们要把一个企业做好，首先我认为我的企业是国际化的，所以才能把它企业的情感链接做成一个全球化的类型。谢谢！

 李总：接下来我想问汪总，豪华新能源汽车领域的技术和市场竞争其实是激烈的，您认为在这个领域当中如何加强公司治理的板块，去提升企业竞争力呢？

汪伟：在讨论豪华新能源汽车市场的竞争时，我倾向于认为品牌文化的竞争可能比技术更为激烈。以哈雷摩托车为例，尽管哈雷和凯旋这些品牌所用的技术基本上是一百多年前就已经存在的，技术本身并没有太大变化，但哈雷能够赚取大量利润的原因，在于它能够与消费者产生一种内心的连接和共鸣。就像女孩子对不同品牌的包包有特别的喜爱一样，消费者对哈雷的忠诚，很大程度上是因为它所代表的文化和价值观与他们的个人认同相吻合。

对于新能源豪华车来说，虽然我们在供应链技术和国内新质生产力方面已经达到了一定的水平，但我们讲述品牌故事、产生品牌共鸣的能力还远远不够。过去我们习惯于以低价销售，但在豪华市场，我们需要让消费者认为他们购买的不仅仅是一件商品，而是一种价值和体验。因此，如何提升品牌的故事讲述能力和提高产品的感知价值，是我们需要重点考虑的方向。

李老师刚才提出了一个问题，“以人为本”，究竟是看待人作为成本还是根本？这是一个值得深思的问题，它触及了企业管理和文化的核心。在我的观点看来，真正的以人为本，是将人视为企业发展的根本，而不仅仅是成本的一部分。这种观点将直接影响我们的企业文化和运营策略，最终也会体现在我们的产品和品牌价值上。

如果我们真正把“以人为根本”作为核心，我相信这可以归结为“视人为人”，包含了三层意思。第一层面来看，“视人为人”意味着我们要把每个员工看作一个有情感、家庭和宗教信仰的完整个体，而不仅仅是工作流程中的一部分，一个工具，一个物。

从第二个层面来看，要把自己实际的“为人处事”给大家看到。公司不仅仅是对外宣称自己是如何看待人的，而是实际行动上的体现做出来。例如，有些公司的ESG（环境、社会、公司治理）可能只是挂在墙上积灰的一张纸。我觉得真正重要的是公司的日常操作：如何开会、如何激励团队，是否要求加班、面对客户投诉时，是保护员工还是采取其他措施。这些实际行动才能真正体现公司的价值观。

第三层面是关于自我关怀。因为我们自己也是人，也要把自己当作人来看，需要感知自己当下的状态，爱自己。对于那些出海经营的企业家、创业者来说，这是一场长期的战斗，不应只是一味追求业绩指标。我听过一句话很有启发性：“不要只是赶路，而是要感受路。”出海的航程中，无论是微风、细雨，还是狂风、巨浪，都应当好好感受，保持身心健康，这样我们才能持续并成功地开展工作。

 最后，回到“以人为本”的话题，为了说明在“在照顾好自己，将周围的人视为真正的人，让组织有真正的生命力后”，企业同样也能得到非常好的财务回报。我再举一个例子，

我之前在一家咨询公司服务时，曾参与过一个案例，这涉及到一家创办仅三年的女装鞋制造公司。这家公司位于东莞，尽管是在一个非常传统的行业中，但他们的做法却非常独特。从成立的第一天起，他们就将ESG（环境、社会和公司治理）作为管理的核心纲领，并且把相关的各个方面，如环保、社区活动和组织架构，纳入到他们的关键绩效指标（KPI）中。由于品牌调性良好，并在市场上受到欢迎，这家公司能够快速成长，并在三年内成为年轻人非常喜爱的代表绿色和时尚的新品牌。最终，这家公司成功地被一家全球大型鞋业公司收购。创始团队与股东也都得到了非常丰厚的回报。

这个例子说明，ESG并不仅仅是一项花费，而是可以作为一种盈利的方式。这取决于你如何将其融入公司的战略和运营之中。通过有效地实施ESG策略，即便是在传统行业中，也能创造出差异化的竞争优势，并实现商业上的成功。

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