全球声浪—品牌的海外营销和传播｜GGF2024品牌全球化论坛精彩回顾

2024年12月18日至19日，由EqualOcean主办的「2024出海全球化百人论坛」（GGF2024）在上海圆满落幕。本次论坛共迎来超100位上台嘉宾和超3500人次的到场观众，堪称2024年度出海全球化方向规格最高、规模最大的盛会。

其中在12月19日的「品牌全球化论坛」的“全球声浪—品牌的海外营销和传播"圆桌讨论中，嘉恒国际创始人李嘉盈、GlobalStar品牌出海合伙人兼CMO 徐家琳、哈佛肯尼迪学院学者余文琦作为圆桌嘉宾参与了本场讨论，live in notes琮流香水联合创始人&品牌创意总监杨戈主持。 

李嘉盈：大家早上好，我是前阿里巴巴跟Tiktok国际电商中国品牌出海项目和社群的负责人，我自己也在欧美待了十多年，今年作为中国头部品牌，出海品牌全球化顾问和早期投资人的身份，在一线做出海的策略、整体的运营。现在我的客户大多是年销10亿人民币体量以上的中国头部品牌，以及头部OEM工厂转型做自由品牌；早期投资的项目也是欧美为主外加东南亚，以线上电商平台相关的早期项目。从产品的角度，品类有美妆个护、保健品、小家电玩具，同时也投资和战略合作了Tiktok头部的电商机构。今天很高兴有机会在这里与大家分享一些来自一线的见解。

徐家琳：大家好我是徐家琳，我现在是GlobalStar合伙人，主要服务中国出海品牌，围绕欧洲和北美市场，明年会往新兴市场像拉美、中东，我们会提供“红人营销”线上服务，包括PR和传播。

余文琦：大家好，我是余文琦。目前，我作为访问学者在哈佛肯尼迪学院进行研究。我的背景可能与大家略有不同，我出生在台湾，之后在美国接受教育并一直留在那边。最初，我加入了美国政府，参与了大量中美之间的外交工作，包括每年的战略经济对话等，这让我对美国如何看待中国有了深刻的理解。后来，我加入了高盛，在北京负责亚洲的慈善业务，包括阿里巴巴在美国上市时，我们做了很多工作，帮助打造了良好的形象，从公司高层到CEO，再到品牌，如何让世界更接受中国品牌。随着对中国科技发展趋势的认识，我加入了一家当时在教育科技领域非常火热的企业，帮助他们在美国进行本土化和市场化工作。现在，我利用自己对中国企业的了解，特别是从美方的视角，作为哈佛的学者，帮助他们发布了报告，特别观察了几家中国企业在出海过程中可能犯的错误和做得比较好的例子。目前，我正以一种更客观的方式，观察中国企业如何在出海方面做得更好。

杨戈：各位好，我是杨戈，今天非常荣幸能与诸位杰出的女士们相识。我是一家香水品牌创始人。我的前一个品牌名为DOCUMENTS闻献，已经运营了三年时间，今年在巴黎推出了新的品牌live in notes琮流。相比做香水我更喜欢骑马，是一名业余马术运动员，曾是北京国发马术队的成员，现在在上海队训练。作为一个与香味和美学打交道的人，我很高兴在这里与大家交流，尤其是在品牌出海的话题上。我的前一个品牌主要以深耕中国市场为主，而今年新推出的品牌则刚刚与抖音的巨量引擎合作，在巴黎奥运会进行了发布活动。很想听大家对海外品牌营销建设的想法，跟大家多学习，期待与各位的交流。

随着品牌营销面对的消费者越来越年轻化，他们不单像我们一样更注重外在价值比如产品的质量或产品的价格，大家也更加注重产品的内在价值，比如品牌的情感属性、个性化的体验，我们了解这些品牌的体验更多是通过社交媒体。对中国企业来讲如果在全球化社交媒体的环境中通过我们创新的营销与当地的消费者建立连接，打造更有影响力、生命力的品牌。请大家分享下你对数字营销的想法。

李嘉盈：品牌在B2C领域的发展，确实需要紧跟消费者的变化而变化，以满足他们的需求，我总结了三个关键点：

一、深入了解不同地区消费者的喜好变化：对于中国品牌来说，许多企业高层会亲自去当地考察消费者的实际习惯。如果前期缺乏时间和资源，可以通过线上渠道，尤其是社交平台来了解消费者。例如，Facebook、Meta、Instagram、TikTok等平台，它们帮助品牌把握流量趋势和消费者动向。到2024年，TikTok的月活跃用户数已达到15亿，这显示了利用这些平台的重要性。

二、利用达人影响力：以往我们依赖明星效应，但现在更注重平民化的达人合作。这些达人像枢纽一样，连接着数万、数十万甚至数千万的消费者。通过他们，品牌可以以点及面地触达消费者，尤其在TikTok、Instagram等平台上。同时，达人也可以帮助品牌在产品初期进行市场测试，代表广大消费用户的声音。

三、品牌与时俱进：品牌需要紧跟消费者的文化导向，比如美国消费者对电影IP的偏好，以及对可持续发展、ESG的关注。特别是在欧美市场，消费者更加关注品牌如何回馈社会，解决社会问题。品牌可以通过这些文化导向来建立与消费者的联系。

余文琦：关于品牌建设的问题，我认为我们应该反过来思考，为什么要打品牌。如果目的是为了占领市场，那么打造品牌无疑是最好的第一步。品牌建设的目的如果仅仅是为了销售，尤其是在当前的国际形势下，我们需要思考中国品牌是否能够被全球消费者信任。

不同地区的情况各异，特别是在美国，我对此最为熟悉，中国品牌并不总是被视为积极正向的。因此，我们不必过于强调“我是中国品牌”，而应该以销售产品为主。如果过度强调中国品牌，可能会引起不必要的麻烦，这方面有很多案例可以借鉴。

有时候，我们需要抛开一些固有的文化自豪感，最终目的是销售产品，就应该以产品为核心。现在的品牌老实说并不是销售产品最重要的第一步。营销和渠道的重要性日益凸显，这也是为什么社交媒体如此受欢迎，它们可以提供更好的ROI。通过这种方式，当地市场对品牌的接受度会更高。

徐家琳：品牌的确是一个难以具体定义的概念，它不仅仅是一个符号、一个logo，甚至是一个国家的代表，品牌更多地代表了一个组织、一个团队。当我们的品牌从中国走向世界，我们首先要识别的是与自己基因相符合的机会。这里的基因不是指国家层面的，而是深深植根于我们自身的特质。

正如梁教授刚才所提到的，我们需要明确自身的优势。在中国我们的优势是什么，当我们走出国门我们又能带走什么，理解这一点对于我们是否适合出海打造品牌至关重要，才能更好地理解品牌这个具体而抽象的概念，并将其具象化。

现在讲品牌营销大家都说Globalization，对品牌我们如何可以用在地化的方式跟消费者产生更多文化的共鸣，不知道大家在这方面有怎样的经验？

李嘉盈：我服务过的品牌，从早期的美的，海信，Insta360，大疆，Anker，到现在的德尔玛，小熊，Ulike，泡泡玛特，橘朵等，以及现在我作为早期投资人关注的从0到1的品牌，它们有一些共性：大家都强调品牌，但实际上都是从极致的产品和极致的服务开始的。

过去，我们认为一个品牌需要10年时间达到10亿规模，但现在这个时间被大大缩短，尤其是随着线上平台和社交媒体的兴起。我认为，无论是产品还是服务，本地化都是关键。产品方面，以电商为主，我们看到很多品牌起盘都是因为产品的升级迭代，这也是为什么那些在亚马逊上成功的中国商家背后，很多都是产品驱动的。

品牌建设不能急于求成，包括深圳的一些知名品牌如大疆、3D打印机、储能设备等，都是因为产品打磨到极致而被海外用户接受，与飞利浦、戴森等国际大牌相比也不逊色，所以产品的极致化是关键。

第二，电商起家的品牌往往会忽略售后服务。以我们合作的一些欧美中小品牌为例，他们非常重视每个用户的体验，能否提供完善的售后服务，以及用户对产品的不满点能否得到妥善解决。欧美轻奢品牌一个小钱包的成本与中国商家品牌相似，但他们敢卖100美元，而中国商家在亚马逊上只能卖三四十美元。我曾听过海外创始人的想法，他们依靠服务和用户体验来取胜，这是中国商家在升级成品牌或持续做品牌时需要注意的，即售后服务和体验的重要性。这也是为什么美的、海信等老牌企业做得非常好，因为他们在售后服务上做得很出色，包括在海外专门铺设运营团队做售后服务。

总的来说，本地化非常重要，包括产品的极致化和售后服务的重视。

徐家琳：产品无疑是出海成功的核心部分，它是硬实力的体现。产品本身是基础，必须足够强大以承受市场竞争的压力。如果产品质量不过关，无论在国内还是国际市场，都难以立足，更不用说在海外市场取得成功了。

同时，产品也是软实力的体现，它包括对当地文化的深入洞察。不同国家和地区宗教、政治等方面存在巨大差异。因此，对这些文化差异的理解和尊重是产品能否成功的关键。

此外，售后服务机制也是软实力的一部分。我们在主流电商平台和官网上对产品评论的关注非常细致。以安克创新为例，在海外市场却取得了巨大成功，他们通过亚马逊渠道实现了百亿规模的业务，对用户评论的管理非常细致，不断通过数据清洗来优化产品迭代和用户情绪表达。他们开始模仿宝洁、联合利华等快速消费品公司的策略，不断进行技术和评论的迁移与迭代。从一个爆款产品中学习方法论，并将整个体系快速迁移到其他产品，形成多条爆款产品线同步运行的模式。这种能力体现了对本土化和细节的深度调研，是软实力中的一个重要方面。

余文琦：我可以举两个例子。第一个是我当过顾问的一个教育科技公司，这家公司在美国市场从零开始时，由于缺乏品牌知名度，他们选择以产品为核心。为了赢得信任，他们针对的主要群体是美国的教师。他们通过与当地教师合作，利用口碑传播的方式，让教师成为品牌的推广者。教师之间的信任度较高，因此这种方式对于建立品牌信任感非常有效。此外，他们还通过线上线下社群建设，逐渐扩大品牌影响力。这个案例强调了识别目标受众并利用他们自身的社交网络来传播品牌信息的重要性。

第二个也是我去当顾问的公司，这家公司面对的挑战是如何在美国的华裔消费者中突出重围，他们采取的策略是找一位代言人。代言人的作用不仅仅是推广产品，更重要的是传递一种感觉或目标，让消费者认为购买产品就是购买一种生活方式或身份认同。这种策略能够迅速区分品牌，让消费者感受到差异化，从而在众多竞品中脱颖而出。

刚才讲品牌出海的时候我们讲到像大疆这些企业，他们现在已经达到百亿的规模，现在想问嘉盈从您的观察、洞察上，未来电商跨国做品牌出海上，有没有过去的品牌经验或者形成一个方法论可以跟大家分享的？

李嘉盈：在海外十多年的经历中，我见证了中国品牌出海的多个阶段。从早期的收并购，到后来的手机、小家电和新能源汽车，去年被视作品牌出海的元年，这与国际形势密切相关。不同品牌在不同阶段有着各自的发展路径。像美的、海信、TCL这样的大品牌已经取得了显著成绩，我更想探讨的是那些处于0-1或0.5-1/1-10阶段的品牌，特别是从电商和营销的角度来看。

作为浙江商会的成员，我自己也从事外贸业务，并服务于一些上市公司，他们希望建立自己的海外品牌。这些公司往往规模庞大，但由于利润压缩、关税问题和国内经济环境的影响，他们不得不转向出海。

大多数品牌倾向于通过线上营销和电商来实现快速增长。以美国为例，这个国家在品牌建设和消费导向方面非常强大，5%的人口贡献了全球50%的消费份额。随着电商四小龙（Temu、SHEIN、AliExpress、TikTok Shop）的出海，许多品牌选择从0开始在美国市场发展。以TikTok为例，它是目前流量最大的平台之一，获客成本相对较低，尤其是与Google、Meta相比。TikTok自21年从英国扩展到东南亚、美国，预计今年的GMV将达到300亿美金。

美国市场的增长速度非常快，从23年9月开始到现在15个月，头部店铺的销售额已经达到1亿美金，这还只是通过TikTok一个渠道，不包括外溢到亚马逊和独立站的转化。头部爆品的销售额可达5千万美金，我们认为1千万-5千万美金的单品可以被视为爆品。今年，包括我早期投资的一些店铺和产品，能够达到几百万美金的销售额也是屈指可数。

这是一个趋势，对于那些希望以低成本实现高收益的品牌出海来说，这是一个好机会。大家应该相信趋势的力量和速度。在这个基础上，多渠道拓展是关键。我建议创始人不要只依赖TikTok，而是结合TikTok、亚马逊和独立站来启动业务。亚马逊可以承接TikTok的外溢流量，而独立站则可以为承接复购用户，打下品牌护城河。如果产品、内容、营销策略和团队都正确，半年内就能看出成效，快的项目半年就能实现收支平衡，一年内基本可以实现盈利。这是我们观察到的模式。

还有一些品牌因为国内市场庞大，考虑到中美是最大的两个统一性都市场，人口众多，他们选择在海外建立自有品牌，以曝光的形式占据海外品牌效应后再回国，这样可以在同类竞争中不那么激烈，因为他们已经拥有了自己的护城河，即在海外进行了整体曝光和转化。这也是许多国内品牌采取的策略。

现在我们面对品牌出海后会遇到很多Culture shock，除了我们在地文化的Culture shock还有关于外部的力量，比如大家对中国文化、中国品牌还有当地的法规策略，您一直在美国，对中国企业在海外有些比较深入、深刻的认识，您可以把这些案例给我们简单分享下吗？

余文琦：我想分享一些我观察到的常见问题，以帮助大家避免类似的错误。TikTok在美国市场的快速增长是一个有趣的案例。它在美国年轻人中非常受欢迎，尤其是喜欢跳舞的用户群体。尽管TikTok在年轻人中广受欢迎，但美国家长对此并不买账。他们认为这个应用让孩子沉迷其中，并没有对社会做出特别积极的贡献。我与TikTok的政府关系团队有过交流，建议他们做一些积极正面的事情，比如开展教育和健康项目，以改善公众对他们的看法。

TikTok的回应是，中国老板并不太在意这些，中国企业更注重商业方面，而忽视了国外市场对价值观和软实力的重视。如果忽视这一点，就会影响公众对品牌的喜好。TikTok最初犯下的最大错误是没有赢得家长的欢迎，随后在法规方面也犯了错误。TikTok最早被美国政府关注是因为它违反了美国的规定，直接针对13岁以下儿童进行广告。这是一个技术性错误，但由于他们没有做好公共关系，公众对他们的好感度不高，一旦媒体报道，国会议员就会关注这个问题，导致问题升级。

此外，竞争对手，尤其是Meta，利用TikTok的中国背景对其进行打压。一旦问题上升到政治层面，解决起来就变得非常困难。因此，我的建议是，首先必须确保合法合规，不能让人抓住把柄。为什么有些公司会成为目标，而其他技术公司则没有？这是因为公共关系处理不当，被人抓住把柄，一旦上升到政治问题，就变得难以解决。

刚才我们讲到TikTok上面有很多达人，GlobalStar也专门做品牌出海的达人策略跟达人营销，在您的经验中对制定达人策略，如何跟用户建立和沟通的方式，您有什么经验可以分享给大家？

徐家琳：我们作为服务商，与品牌方合作时积累了一些经验。我们通常会将品牌方分为两大类：3C和非3C。对于3C品牌，我们的布局和策略更侧重于Instagram等社媒平台，这些平台相对传统。而对于运动服饰、美妆等非3C品牌，我们的营销策略和服务更多聚焦在TikTok和Instagram，这些平台的客单价相对较低，人群画像更年轻，更注重美妆产品，因此在不同行业中我们聚焦的平台会有明显的区分。

我们在讨论品牌需求的同时，也关注供给端，即我们合作的海外达人和红人。我们的目标是解决供需两端的问题，做好桥梁的角色。与海外红人的合作中，存在信息不对称、沟通和时差等不确定性因素，因此我们与许多达人建立了深度绑定，甚至签订了合约和年框合作，以确保与中国服务的品牌方能持续、稳定地合作。如果我们与海外红人的关系处理不当，沟通过于中国化，合作将难以持续。因此，我们在供给端和品牌需求端扮演着非常重要的角色。

您作为一名投资人，能够分享一些您亲自参与的成功品牌出海案例吗？从您的投资视角来看，哪些关键因素决定了品牌在海外市场的成功，尤其是在品牌建设方面？

李嘉盈：去年标志着中国品牌出海的元年，大量中国消费品和制造业企业开始走向国际市场。目前这个生态还处于非常早期的阶段，这也是为什么EqualOcean组织活动，让大家有机会出来学习和交流，因为大家都意识到这个生态还不成熟，尤其是在小家电、大家电等领域。

我们目前的业务范围主要是从海外营销的角度出发，区分3C和非3C两类不同的策略。我们主要依托TikTok+亚马逊+独立站的三轮驱动模式，专注于美妆个护、保健品、生活家电和玩具等品类。

我自己参与的项目包括美妆和OEM工厂，这些工厂体量达到数十亿。很多所谓的“厂二代”需要接班，他们有海外经验，但可能对出海的具体操作不太了解。我们与浙江商会、广东商会等合作，提供必要的知识和帮助他们落地运营。在美妆领域，我们可以帮助企业在提供海外优质美妆产品的基础上进行自主研发，提升产品质量，避免抄袭问题。这些企业凭借多年服务海外OEM的经验，结合国内电商对用户需求的深刻理解，升级产品后出海。

我们从0到1提供服务，从注册商标到FDA认证，再到TikTok营销，基本在0-6个月内就能实现数百万的人民币投入和数百万美金的产出。我们对明年持乐观态度，期待TikTok政策稳定后会有更大的爆发。

此外，玩具品类也是一个例子。一些上市公司和民营企业的OEM工厂体量巨大，收并购是一个不错的选择。从消费品的角度来看，海外特别是澳洲、新西兰和欧洲有很多优质资产，定价合理。我们为这些公司提供综合战略报告，帮助他们适应美国和欧洲市场，再加上中国团队的营销和销售能力，可以快速起盘。对于那些没有产品眼光的老板和创始人，收购后再增长也是一个好方法。这也是我在私董会和商学院EMBA中看到的一个趋势。

大家现在熟知的达人营销怎么选KOL、KOC，在中国的社交媒体上已经形成了非常完整的体系跟方法论，对社交媒体的达人选择跟社交媒体上达人的打法我相信跟中国是不一样的。我们用怎样的方式跟当地的消费者建立好连接，让他们明白品牌的策略，更能接受我们出海的品牌？

徐家琳：在与海外达人合作的过程中，我们始终坚持一个核心关键词：尊重。我们非常尊重海外达人的表达方式。与国内达人不同，海外达人对自己的职业定位是内容创作者，而不是销售。这种定位差异决定了我们与海外达人沟通时需要采取不同的语言和方式。

如果中国品牌不了解或不认可这一点，就很难与海外达人进行平等的沟通。海外达人可能不会回应私信或邮件，甚至不会查看邮箱。我们作为中间方，需要把控品牌方的产品阶段和达人的报价，因为达人对不同品牌的报价差异很大，对于出海阶段的品牌来说可能是天价，甚至没有合作意向。

因此，我们需要以更专业的内容和沟通方式来解决信息不对称的问题。在内容表达上，我们要考虑中西方的审美和文化差异。东方文化相对内敛含蓄，而西方文化更个性化，追求自我价值的实现。我们在内容呈现上会采用轻松愉快的方式，展示产品和品牌如何与达人认同的价值观相契合，使他们愿意自发地使用并推荐给社交圈里的潜在粉丝和受众。

我们的首要任务是将合作的达人转化为品牌的种子用户和意见领袖。如果合作伙伴和达人不愿意尝试我们的品牌，或者只将其视为一次性的商业合作，那么就没有后续合作的可能。因为他们是本土文化的使用者，我们需要通过他们的语言真正让他们认可品牌和产品，才能实现长期合作的目标。

您在商业投资领域涉足多年，从投资和管理的视角来看，在品牌在营销方面有哪些优秀的案例值得学习？又有哪些误区和教训可以分享？

余文琦：SHEIN的成功出海与其在TikTok等社交媒体平台上的营销策略密切相关。SHEIN最初以产品销售为主，但随着时间的推移，其崛起与TikTok的合作密不可分。SHEIN是中国品牌中最能掌握KOL营销的之一，其成功部分归因于其本土化策略，特别是完全美国化的市场定位。

起初，很少有人知道SHEIN是一家总部设在中国的公司，因为它的市场定位是全球性的，不强调国籍概念。SHEIN从美国的年轻人群体开始，通过社交媒体传播，尤其是大学生和高中生，依靠口碑营销，文化传播速度极快，这是其成功的关键部分。

SHEIN的本土化做得非常好，它在美国市场的服务对象就是美国消费者，整个公司给人的感觉就是一家美国公司。这种本土化策略不仅体现在与达人的合作上，也体现在招聘上。例如，一个成功的案例是，尽管一家公司总部在北京，但在美国的团队全部由美国人组成。这是因为如果产品主要针对美国白人，尤其是中西南部地区，那么团队的文化和背景必须与目标消费者相匹配，才能理解他们的需求。

信任感在品牌建设和本土化中非常重要。很多中国企业老板可能认为自己在国内做得很好，不需要听从美国团队的意见，但这种心态需要改变。企业需要有一定程度的信任感，放手让专业的人去做他们擅长的事情，否则可能会导致判断力问题，过于自我中心做出决策。

无论是中国公司还是美国公司，很多错误都是由于不够信任当地团队造成的，因为他们缺乏做出准确判断的基本信息。因此，信任当地的专业团队是非常重要的。

杨戈：在讨论如何信任并利用当地专业团队和团体之后，我想分享一些关于如何在当地选择可靠合作伙伴的经验。以我个人为例，我从事香氛行业，我的一个品牌与一家拥有160年历史的美国家族香精公司合作，这家公司的资源帮助我在巴黎与我心仪的调香师合作，为我们的品牌定制香水。

此外，我们的整体品牌设计没有选择中国公司，而是选择了一家为LV设计所有包装的美国顶尖设计公司。这两家公司的合作使我们在美国出海时能够与当地可靠的资源方连接，进行展览和品牌营销。

中国企业进入海外新市场并非一蹴而就，合作伙伴的选择，对于跨国营销策略的成功至关重要。如何评估这些合作伙伴的市场影响力、文化契合度、资源能力等因素，直接关系到品牌能否在海外市场实现预期效果。出海企业如何有效评估和选择合作伙伴，以确保营销效果最大化？是否有成功的案例可以分享，帮助我们更好地理解跨国合作的关键要素？

李嘉盈：在讨论海外市场合作伙伴选择时，我们强调了两个关键点。首先是产品本地化的重要性，尤其是产品设计方面，因为我们需要深入了解本地用户的需求来进行产品升级。以保健品行业为例，中国供应链的产品在进入美国市场时，往往需要重新适应当地的供应链和包装需求。幸运的是，许多中国企业已经在这一领域进行了布局。我们接触的战略合伙机构中，保健品行业前十名中我们占了前七，这显示了产品本地化的重要性，需要本地团队进行研发和设计，尤其是创新能力，这通常是海外市场更为擅长的。

其次，流量获取也是关键。对于品牌一把手或海外负责人来说，全渠道铺设是必要的。但在前期，由于无法直接在海外设立营销和销售团队，包括我服务过的上市公司，都没有这个能力。管理海外团队的精力也不足。我们在TikTok做国际市场时，需要一天工作15、16个小时，以适应美国的时差。因此，我们在国内建立核心团队，并利用海外机构如GoogleStar以及美国榜单第一的电商机构进行深度合作，因为这些机构在海外有驻扎的团队，可以触达当地的达人和渠道。靠谱的机构可以帮助筛选和感知，前期要充分利用这些机构，因为它们已经帮你们走过这条路，可以借助它们的经验少踩坑。

此外，出海有能力的人才真的很少，我指的是不仅仅是基础运营人员，更多的是海外业务负责人，那些能够管理整个账户并具有战略思维的人。我曾经在TikTok做中国品牌出海社群时，150个最头部的中国品牌，每个季度拜访创始人时，他们必问的三个问题之一就是能否介绍一个海外业务负责人，或者TikTok字节、阿里有没有出来的人。但我认为这些人才很快就会出现，因为平台的流动性很强。我也经常与阿里、字节的校友沟通，预计今年和明年会有很多人才流动。在座的品牌方可以好好利用这些人才，同时也要利用那些已经踩过很多坑的顾问，包括之前在美的、海信等大品牌工作过的人。人才是接下来需要好好培养和挑选的关键点。

徐家琳：合作伙伴不可能陪伴一家公司走完整个生命周期，因此我们需要分阶段来选择合适的合作伙伴。对于处于0-1阶段的品牌，选择合作伙伴时更多考虑其是否具备基础建设能力。这种基础建设包括品牌建设、海外Logo设计等，这些都是初创品牌需要考虑的维度。

当品牌从1-10阶段，即从成长期过渡到成熟期时，合作伙伴的资源整合能力和本土化团队的能力变得尤为重要。品牌需要这样的资源整合能力来进行大规模、迅速的市场开拓和延展。

对于已经落地、稳定、成熟的品牌，除了营销策略和资源整合能力外，合作伙伴的复盘能力和方法论迁移能力也非常重要。这涉及到合作伙伴能否帮助成熟的品牌，作为一个集团公司，将成功的模式从一个业务单元迅速复制或迁移到另一个业务单元。

余文琦：在企业管理中，用人是最具挑战性的部分，找到合适的人才尤为困难，而且没有统一的理论可以遵循，因为每个岗位和公司发展阶段所需的人才都不尽相同。一个常见的误区是过分依赖候选人的履历和学历，认为曾在大型或知名公司服务过、拥有高学历的人才就是最佳选择。然而，这样的人才可能并不适合公司的文化或与老板的相处模式，这种匹配需要时间去磨合，不可能一开始就完美契合。

因此，重要的是要务实地考虑当前阶段真正需要的人才是什么，而不是仅仅为了给投资者留下印象，聘请看似显赫的人物。最终，招聘的原则应当以实际需求为主，确保人才的适配性和对公司发展的真正贡献。