渠道布局—线上线下的选择与分工｜GGF2024品牌全球化论坛精彩回顾

2024年12月18日至19日，由EqualOcean主办的「2024出海全球化百人论坛」（GGF2024）在上海圆满落幕。本次论坛共迎来超100位上台嘉宾和超3500人次的到场观众，堪称2024年度出海全球化方向规格最高、规模最大的盛会。

其中在12月19日的「品牌全球化论坛」的“渠道布局—线上线下的选择与分工"圆桌讨论中，SeekingBlue创始合伙人郭景、爱朵集团海外业务负责人胡伟、正泰居家副总裁牛建涛、映趣联合创始人杨艳丽作为圆桌嘉宾参与了本场讨论，Oceanstone管理合伙人杨飞主持。 

杨飞：我叫杨飞，以前一直在投资基金做了大概十年的投资，被投公司在美国和国内都有上市，最近从去年开始投身出海产业，现在帮很多上市公司和大型工厂做出海的咨询和总包。

郭景：大家上午好，我是SeekingBlue的创始合伙人。我在消费行业差不多待了16年的时间，非常有幸能够从现在出海的角度回顾我在消费行业的三个阶段，也见证了整个中国消费品品牌行业的发展。

第一个阶段更多的是引进来，当时中国的很多品牌体量已经起来了，但大家觉得还不够强大。那时候的消费特点是，大家对品牌的选择更倾向于欧美品牌为主，用今天的话讲有点崇洋媚外的感觉，觉得外国的月亮比较圆。所以，很多中国的上市公司，头部做大的品牌，引进了一些有调性、卖得上价格的欧美、日韩的消费品品牌，这叫做引进来。我和杨总都做过消费品的投资，我12年开始做消费投资，做了很多年线下的消费投资，那时候见证了一波中国国货的崛起。随着中国消费品牌体量的增大，开始寻找海外的出路。我们在17年开始研究海外，更多的研究海外。研究海外的契机也非常简单，我们的LP投资人在关注海外，服务合作的消费品企业也在关注海外，18年正式做海外，差不多6年的时间。

我们主要的市场跟刚才的嘉宾不太一样，我更多是在新兴国家，“一带一路”东南亚、中东、中亚到非洲，尤其到比较远的非洲，我们关注的更多是新兴的经济体。因为我们服务的消费品牌都是比较大的头部品牌，未来在海外一定要做品牌布局，所以更多关注的是线下的渠道，从海外市场的策略到业务落地甚至到海外的投资并购。海外的投资并购是非常难的，但它是个正确的事，借助这个并购是非常好的工具。我一年差不多有一半的时间在海外，刚刚在东南亚四个国家跑了一圈，有不少感受和感触，借这个机会跟大家做一个交流。谢谢。 

胡伟：大家好，我是爱朵集团海外事业部业务负责人胡伟，爱朵集团是一家集研发、设计、生产、营销于一体的母婴企业，我们产品主要有婴儿纸尿裤、手口湿巾等等，目前我们产品出口到新加坡、越南等东南亚地区以及新西兰和澳大利亚等国家。

牛建涛：我叫牛建涛来自于浙江的正泰集团，我本身前些年服务于外资企业在中国的市场，最近十年我一直在国内的上市公司负责海外的市场。正泰是1984年创立到今年正好40年的时间，我们主要做电力和新能源的，围绕电力七个产业链从发电、储电、输电、配电、变电、售电和用电的板块，做全球的市场，目前在海外销售的国家有130多个国家，目前在海外有10个生产基地，有30多个子公司，目前员工86%的海外员工全是本地化的员工。所以我们也希望在品牌化方面和在海外的市场里持续深耕，因为我们做海外已经做了十几年时间，不是这两年出海热才做的，我们认为一个企业国际化是成长的必经之路，所以在国际化的路上可以有些经验跟大家分享。谢谢大家！

杨艳丽：大家好，我叫杨艳丽，目前服务于映趣科技，是公司的联合创始人，我职业生涯的前15年在外企工作，服务PPG、Mars这样头部的美国、欧洲公司。从2000年初到后面的十几年，我们作为外企人对所有品牌的理解就是国际产品，因为只有国际产品才叫品牌货，国内产品代表着没有品牌，代表着便宜、低质量，其实在那个时候大家都希望我们国货什么时候真正起来，我们什么时候能够有好的产品。

整个国家的产品的的进步远远超过我们对它的预期，我职业生涯的第二段从18、19年就回到了民营企业，从互联网公司到现在的映趣科技，过去6年主要做的事情就是走出去，互联网的技术不断走向世界，还有国内好的产品在方方面面都慢慢很好的走向世界的舞台。

回到公司介绍，映趣科技是专注做男性剃须刀产品的公司，我们从16年起家，开始我们只是做国内渠道，曾经在京东的头部链接有数个是映趣品牌，现在映趣品牌在中国有一个非常稳定的销售，我们从19年开始走向国际市场出海。销售方面中东、东欧、东南亚都是我们现在主营的市场，也非常高兴今天有机会和大家分享。

我们来到第一个话题，很长一段时间大家讲到出海第一件事情会反应从哪开始，出海的开始是件非常痛苦的事，有的人说要做独立站，有的人说要做亚马逊，有的人说要搞线下。每个人的情况都不一样，这个渠道的选择也是不一样的。几位嘉宾经验丰富，想问问各位嘉宾在做这个渠道布局的时候，每个企业着重考虑的因素或者认为最重要的因素是什么？

郭景：我这里涉及的企业来自不同的行业和品类，从品牌布局的角度来看，我们主要关注三个方面：品牌价值、销量和未来发展潜力。我们关注的新兴国家与发达经济体有所不同，新兴国家的渠道构成正在演变，所以我们在考虑渠道占比的同时，也必须关注未来的发展。

首先，品牌是我们非常重要的考量角度。我们服务的都是头部企业，不仅仅是纯卖货的逻辑，更多的是本土化经营、渠道深耕和当地品牌化建设。我们不仅仅追求销量，更注重品牌价值的提升。

其次，从生意的角度来看，我们关注的是如何通过线下的KA渠道、连锁业态来铺货。例如，家电产品会进入当地的家电连锁零售商、KA超市以及地方性和国际超市。这些是我们比较关注的点。

线上渠道虽然在新兴国家的占比相对较低，尤其是中东和非洲，在东南亚还算较多，但是线上仍然是一个非常重要的工具。我们会利用线上渠道进行品牌推广和营销，这不仅能提升品牌知名度，还能顺便带动销量。线下渠道，尤其是现代通路，在很多新兴国家的占比并不高，但我们仍然需要抓住现有的好机会，比如在现代通路中开设旗舰店，进行一些优质的营销活动。这些都是我们从品牌角度看重的点。

胡伟：我觉得企业出海包括企业做国际化有几个点，

第一点，我们所处的行业以及我们的产品定位基本上决定了我们的主要的目标国家。

第二点，我们的产品在目标国家主要销售渠道的未来趋势我们要去明确。

第三点，我们要盘点自己的企业优势是什么，劣势是什么，以及我们的机会点和突破点是什么。

第四点，我们明确了方向和突破点之后，我们就要去涉及到目标，我们在这个市场上我要成为什么，或者说我有没有对标的公司，以及我盘点自己的预算资金预算包括团队预算。

第五点，大家选择不同的路，我们认准了这条路之后，目前我们的出海是两种，针对市场上比较需要的东西，我们及时去满足市场需求，另一种是找到市场的痛点或需求点，引领市场的需求，我们母婴行业其实里面已经有属于百年企业甚至是500强的企业，这可能是中国的企业在学习包括未来要成为的，我们只要坚守我们这条路，坚守自己未来成为的样子，迎接可能遇到的挑战和困难。

牛建涛：对这个问题我就用三看来回答。

第一，要看大势，中国的品牌出海离不开整个大的环境，一个是政治的环境，一个是中国怎么被人看待的问题。中国在很多品类上已经具备了出海的能力和优势，所以在一些3C、科技的产品上讲，出海要么在海外带来更好的产品、更好的性价比，要么给别人带来这个国家没有的东西。如果从大市场的角度讲，“一带一路”的国家比较适合中国的企业出去，政治关系比较好，这些国家的经济相对没有中国的发达，所以我们站在一个高的势能做自己的品牌和自己的产品，对企业来说比较容易。

第二，要看自己，每个企业处的状态不一样，实力不一样，选择的市场就不一样。我把欧美国家比喻成平原的战争，这种市场比较规范，进入的门槛比较高，但比较适合一些中型和大型的企业有足够的实力在市场上做，市场同时也是消费力最强，最肥的市场。如果这些企业具备优势，首先做欧洲和美国的市场，现在全球最大的销售额来自欧洲的市场。如果你是中小型企业就去非发达国家，诸如南美、非洲还有东南亚一些国家和地区，找到一个特别小的细分市场，这些市场并不太规范，如果一个小企业扎到一个小市场里，能够把一些细分的市场做好，这个市场的机会也是蛮大的，比较适合企业的规模。

第三，看品类，其实不同的品类之间差异还是非常大的。比如有些美妆、保健的产品在东南亚市场比较适合，我们这个行业在欧洲和美国主推新能源产品，因为中国在新能源产品品类里，从技术、生产、品牌还有销售都在全球具备领先型的优势。但我们有些跟家庭生活相关的，我们开关、照明的产品，欧美市场基本就放弃了，只做“一带一路”亚非拉和中东市场，品类的选择很重要。如果你不是在一个国家的优势品类上，在当地又找不到更好的突破口，就要找到势能足够强的地方，你的品类就决定选择哪些国家和地区。

杨艳丽：渠道布局是整个出海策略中非常核心的一环。映趣公司从19年走出去到现在已经有5年的时间，这些经历可以总结成两个心得。

第一，要遵从消费者的习惯和喜好。映趣的目标消费群体是年轻的消费者，他们的购买习惯是通过电商平台、社交媒体和内容平台获取信息并做出购买决策。因此，无论是从最早走向东欧，接下来到东南亚、中东，我们的思路都是从线上渠道开始，因为我们的消费者在这里。通过线上渠道可以快速打开局面，直播、网红带货、短视频全部铺上，一口气势能冲到顶。

第二，除了消费者的偏好外，第二点是整个渠道的规模效应。大家都知道，去到一个东南亚的新兴国家，开始线上的效率非常高，但哪怕是东南亚这样的国家，经过2024年全年，ROI也不像开始那么好。这时候我们就要谈效率，当你线上效率没有这么多捷径可以走时，就要提前做线下的布局。映趣过去的经验是，我们在线上只要实现一定规模和一定的品牌认知后，我们倾所有资源寻求和线下连锁商超的合作，把东西真正铺下去，真正在国家深根发芽。这意味着有更多年龄层段的人逛商超，日常生活可以见到你的品牌，未来销售的时候不仅是因为公司再不断投流看到你的品牌，而是他知道映趣品牌，他之前有不错的体验，可以形成复购。

总结来讲，从布局上，不管线上线下怎么开始，核心是目标消费者在哪，如何高效触达他们，以及非常宝贵地触达他们后我们怎样最大化我们的情绪价值和品牌影响力。

刚才郭总讲到每个市场线下渠道的渗透率是不一样的，卖的品类也是不一样的，对这块的话题有什么案例分享，体现不同市场消费者对渠道接受度的差异，以及在实操项目过程中一些应对？

郭景：整体来讲，新兴国家线上占比确实比较低，但线下消费的差异也比较大。比如东南亚这几个国家每个国家的差异都很大，越南还是像十几年前，你要把体量、品牌的天花板往上做，街铺是个很重要的渠道。像越南这么大的国家，我们称之为购物中心的也就300多家，而且在当地开相对比较中高端定位品牌的门店也非常少，有些品牌对我们的客户来讲30家已经到顶了，30家在一个国家非常小，大家在国内都是三五千家甚至更多一定要做街铺，这是非常重要的。

比如马来西亚整个销售水平，人均GDP跟我们比较接近在1万2-1万3美金跟中国是接近的，但整个现代通路非常强，比如吉隆坡跟上海没有太大的区别，所以整个现代通路的承载空间比较大。这种国家虽然人口不多，是越南的一半不到，但购买力、现代通路能支撑整个品牌大体量的发展，这就是非常好的市场，我们有很多空间在这里布局。

除了供给端还有需求端、消费者，每个国家消费者购物习惯也不太一样，比如中东，大家都觉得中东国家都很有钱，但他们更多也是选择线下购物，他们更喜欢线下看得着、摸得着的感觉能触达到。所以不管去利雅得还是沙特这种城市，大家的热情都是在线下去商场里购物，而且购物效率非常高，他们愿意去现场，原来更多是街铺、跨境电商，整个产品的品质也是参差不齐，所以他们更在意线上的触摸感。

还有非洲，虽然人种一样消费习惯按道理差异不大，但它的构型也有差异，比如买同样的产品在东非可能愿意去连锁超市家乐福等，西非比如买家电他就去一些家电连锁，这就造成如果在当地做品牌，这个品类在每个不同渠道里占比非常不一样。有些看起来比较热闹的渠道有Shein，但其实看数后台的数据不好，这做品牌是可以的，但做销售规模是比较难的，所以不同的国家、不同的区域消费者差异还是比较大，要根据国家的特点做布局。

请问胡总，爱朵产品在很多国家都有销售，您不仅在东南亚卖而且卖到发达国家，这些国家不同的渠道策略不一样，想跟您请教下爱朵考虑这些策略时怎样的方式？

胡伟：爱朵集团最初在国内市场实现了研发、设计、生产以及全渠道营销的整合，包括线上的京东、天猫和线下的孩子王等平台。在国际市场上，我们的目标也是采取全渠道的方式，但在前期，我们主要关注几个关键点。

首先，我们选择出海的第一站国家，如新加坡、新西兰和澳大利亚，是因为我们现有的产品定位与这些国家相匹配，这是我们选择顺序上的考虑。

其次，在线上线下的选择上，我们目前还是以线上作为切入点。在中国，我们也是先在线上获得一定的流量后再进入线下，为消费者提供线上线下都能方便购买我们产品的服务。如果我们在线上的切入点不足以获得一定的流量，我们不会急于马上进入线下，这是我们的顺序和国家选择策略。

然而，我们也有特殊情况，即在这个国家里的合作伙伴或本身资源已经足以让我们在线下支撑整个链路，我们也可以快速进入。这与我们公司的资源和合作伙伴有关联。这些合作伙伴通常是华人，他们不是刚从中国过去的，而是在当地已经深耕多年或在我们这个行业里已经有沉淀，他们本身已经具备这样的能力和资源。

在整个品牌化过程中线上线下都很重要，线下渠道不仅仅是销售渠道，同时在品牌建设和客户体验方面都有很重要的地位。像正泰这样很成熟领导力很强的品牌，在海外线下渠道怎么做，强化品牌的本地化感知和用户黏性，实际操作是怎样做的？

牛建涛：在拓展海外市场的过程中，我们经常需要从行业和客户需求的角度来考虑问题。我们的产品更多偏向工业品，工业品的营销与消费品有所不同，我们主要侧重于四个方面的打造。

首先，是经销商渠道的建设。在专业的渠道里，需要有当地经销商合作。过去我们找国家代理，但现在基本都是每个省份找一个代理来建立经销网络。在这个行业里，找到一个合适的经销商对国家的拓展非常重要。

其次，是服务商网络的建设。除了经销网络外，我们还需要与安装商、设计师和专业人群合作，他们在专业服务、设计和背书方面能提供很好的途径。

第三，是打造我们的声量和认证。现在，线上做得好的都在往线下转，线下做得好的也要通过线上方式做。就像打仗一样，需要海陆空三军。线上通过算法驱动，可以用更快、成本更低的方式找到合适的人群。我们会通过线上媒体宣传推广，接触不同人群，同时找到达人和认证机构做认证和背书，这些声量可以通过线上方式完成。

第四，是打造销售网络。对于工业产品来说，专业人员的服务、培训、售后工作非常重要。通过这四个网络的线上和线下组合，可以把整个海外网络做好。

谈到线上线下布局，我认为线上相对容易切入，但竞争也激烈，红利期短，因为来得快去得也快。线上比拼的是供应链、产品、运营能力，所以做线上的人每天都非常辛苦，需要不断盯数据，看竞争对手情况，调整策略。线下渠道的难度大，进入门槛高，成本也高，但有很大的护城河。当你进入难度大时，别人进入的难度也很大。做线上品牌转线下时，不能期待快速回报，因为线下是长期过程，但长期投入会带来长久回报，建立很好的护城河。

所以做线下的过程，要持续在渠道里深耕，建立四张网，梳理护城河，这样品牌的壁垒会非常强。线上线下两条路用好，两张牌打好，无论从线上切入走到线下，还是从线下开始走到线上，最终所有企业都会走向全网营销和全域流量的时代。这就是我们对海外市场的看法。在某些方面，其实到最后跟国内渠道的做法是一致的。

映趣一直是非常偏产品研发的公司，有很多很有意思的新产品，一方面很贴近工厂，一方面很贴近消费者，我们在这样一个模式下，我们线上线下的联动、协同是怎么做的？

杨艳丽：我们映趣最引以为傲的方法论叫做M2C，即从原材料直达消费者。这个模式跨越了许多中间环节，体现了我们公司的特点，即特别追求效率。所以在所有出海过程中，我们首先通过线上渠道快速触达消费者，以最大化提升效率，这也是为什么我们在每个国家一开始都是走线上的。线上渠道让我们能够快速基于一定经验推出新品，并在这个国家进行测试，同时快速收到消费者的反馈数据。这些数据驱动我们在这个国家的产品和营销策略不断优化。

接下来是如何从线上转到线下。所有线上收集的数据都是有价值的，可以反哺到所有线下的策略。我们每次都是非常有目的地把线上验证过且口碑非常好的产品往线下渠道推。这样做的好处是大大缩减了线下渠道试错的周期，并且基本上线下推的产品推一个成一个，很好地保障了我们和线下商超合作伙伴的商务关系。线下渠道门槛高，包括线下经销商对品牌也是挑剔的，因此我们每次推给线下渠道的产品都是在线上用更少成本验证过的，我们线下的产品基本全成功，这样才能真正在线下连锁超市甚至传统渠道沉淀下来，保证品牌在一个国家扎根。

确实，线上品牌可以让你快速走出去，但昙花一现的太多了。只有和当地经销商、当地有影响力的人合作，你的产品能在人家这里沉淀下来，让消费者持续看见，比如这些经销商愿意推你的产品，愿意给你资源倾斜，这才真正让你在这个国家的护城河竖起来。

当我们在线下有了这么多的堡垒后，它反而保护了我们线上。因为新的竞争对手永远会进来，他们会花更多的精力投入，这时候他们投的很多资源最后可能被我们所吸收，因为投了后消费者上去搜索看到了映趣，最后成交有时候被我们成交了。

讲到这就讲完了M2C模式下我们怎么看线下和线上的关系。我们认为这就是一个定位差异，线上有的优势要哺育线下，线下又通过它的能力最后保护到线上，最终在国外形成自己的闭环，这样才能让我们的产品不但走出去而且扎根，并且这个篱笆越来越高。

郭总在海外有很多投资、并购的经验，您有没有帮助被收购公司或者被投资公司整合渠道的经验，或者说我们在这方面有没有案例能够分享给大家，我们是怎么优化自己项目的渠道布局？

郭景：这个话题比较复杂。我们做投资已经十几年了，坦白讲，海外特别是我覆盖的新兴市场，从财务投资的角度来看，并不是非常容易。我们做投资需要考虑退出机制，从退出路径和投资回报来讲，海外市场并不是财务投资的一个非常理想的选择。但这恰好对业务的产业投资是个好事，因为产业投资首先想到的不是退出，它可以不退出。

我们现在的策略更多是站在我们背后的这些产业资本的角度。这些产业资本本身在海外已经做得非常强，主业在海外落地非常强的基础上再做投资并购的布局。并购是非常难的事，投资可能有些并购还在路上。我们讨论的协同，特别是渠道协同，并购或投资在海外市场的渠道协同，从我们的角度来看，协同更多的是产业链的协同。

比如我们会投资一些当地企业或者与当地企业合资建当地的工厂，不管是主动的选择还是被动选择，这是非常重要的。第二个协同更多是从生意客户的角度。有一个非常典型的东南亚案例，通过投资行为，原来更多的是工业客户转到连锁客户，也抓住了现在东南亚一波连锁快速起来的浪潮，比如咖啡和奶茶，可以与当地品牌合资后再做他的生意。

并购这件事，先从合作建立信任开始，这个标的不是等着你的，再一个有这个标的不见得你能拿下，它是信任的事，所以先从合作开始，然后到合资、投资，最后才有并购的机会。我们现在的并购策略是三步走。还有个可能，最后角度考虑的协同是渠道的协同，在当地收品牌，品牌多了后大家一起协同进商场、进渠道找代理商能拿到更好的条件、溢价，这也是一个角度。所以整个还是要看品类和企业的发展阶段。

九阳收购SharkNinja的案例，他在美国一方面拿到本土品牌的敲门砖，另外是不是他拿了SharkNinja在本地的销售渠道才能一下把自己在海外的销售额提高的非常快。

郭景：这是个非常好的问题。九阳收购SharkNinja是非常成功的案例，从资本回报的角度看，收购后将欧美、日韩发达国家的业务从香港港股拆出来，让SharkNinja在美国分拆上市，股票增长表明这是非常成功的。

业务层面也有些协同，但SharkNinja跟九阳本身市场还有些差异，包括产品。九阳更多是中式厨房类的，对人群的要求比较高，每个地方的饮食方式不一样，所以肯定有协同的一些点。SharkNinja的创新中心现在在中国，可能会赋能一些，我去他们杭州的总部看过，他们用SharkNinja一些好的研发能力赋能包括跟九阳的联动。

我也经常听到大家在卖品牌时，顺带某个国家若干个销售渠道，这就回到我刚才讲我们原来中国引进来的角度，早些年中国上市公司把欧美、日韩的品牌通过代理、合资、并购把它拿到中国做，刚才讲的逻辑我们也在做，把欧美的品牌拿到新兴国家做，再结合中国的主品牌共同抢占不同定位的消费群体跟渠道类型，这是一个重点的策略。

胡总，美国的线上线下比例从当年的37、28现在已经往46走了，今年包括服装这边都55开了，线上的比例越来越多，不知道您在海外国家布局有没有这种感觉，线上销售会越来越大，以及未来渠道您选择更多的押宝押在线上还是线下？

胡伟：随着线上份额的上升，线下有一定下降，但我认为线下依然占据比较重要的角色，这里面主要几点。

第一，如果我们最终目标是实现线上线下一体化，我们终极目标就是要跟随国家或者地区的发展趋势，让我们产品的份额跟上这个趋势，我认为这是OK的。

第二，线上线下既是互相协作体也是未来的矛盾体，协作体是因为我们线上线下可以一起把我们品牌做出来，让消费者买到我们的东西更方便，矛盾体在于当有一天你的线下全覆盖、线上全覆盖，而你的产品不是更新特别快的、属于爆款型的，我一个产品不断更新卖几年的时候，你会发现一个问题，如果线下全渠道卖，线上除了旗舰店外也有很多几百个、上千个经销商在卖的，如何控制好整个价格体系，这就是企业面对的挑战。所以我认为我们以终极目标为主时，要提前做些相应的准备。

牛总，从电器的角度来说智能家居包括家庭新能源这块，您的感受是怎样的，您在线上线下渠道的配重未来是怎样的计划？

牛建涛：从目前我们的销售占比上讲，还是线下为主线上为辅，但这两天我们在线上在亚马逊、独立站都布局了很多，我们通过公众的媒体做了很多宣传，跟很多达人形成了合作。所以未来线上做声量加部分销量，线下做体验和服务，这是我们未来布局的重点。

从产品上讲出海我们可以从两个维度看，第一个维度站在企业出海方式的维度，我们定的3A策略。

第一个A是Adaption，怎么适应本地化的需求，会看到这几年中国供应链的出海，在本地设仓，我们单独为某些国家研发产品，就是为了让这些产品适应本地化消费者的需求，不是在国内拿一个产品卖的比较好拿到国外就好卖了。

第二个A是Aggregation，我们如果要想把成本降低想把产品做成熟，要找到共性的产品在全球的消费者里，有哪些产品可以共属、共性，这样在研发、制造、销售、运输整个成本会降低。所以我们会找到标准品，拿一个产品卖全球的，这个无论是线上或者线下，可以共同造声量的方式。

第三是Arbritrage怎么做全球的套利。全球500强企业都是在做这一条，中国我们在全球从制造供应链的齐全度，从制造的成本目前看这个优势中国还是全球最领先的，你跑到东南亚建厂成本也未必会下降。但有些地区有它的优势，假如东南亚、非洲的人才它的成本非常低，假如在美国可能在AI和生物技术上比较好，在德国某些产业上，研发工程师、设计也是比较好的。

我想作为一个全球的企业，会在全球不同的国家，利用不同国家的优势，然后为这个企业在全球化做服务，这是站在企业的角度上，要通过3A的策略来适应不同的产品和不同的策略。

谈到本土市场拓展我们用的是3B的策略。

第一个B是build，要建立自己的渠道和网络，现在在出海对国际化人才的需求会越来越旺盛，因为这些企业它要在当地建立起自己的团队、自己的公司，需要大量的人才。

第二个B就是borrow，我怎么借用这些资源，如果你找合作伙伴、经销商渠道，找外部的合作资源，我们怎么把这些资源为企业所用，你要能借的资源把它全部借来，企业就能发展壮大。

第三个B是buy买的策略，判断有些国家通过收购的策略，就像三四十年前外资企业进入中国，买很多中国品牌是一个道理，他买的中国品牌不是买的中国技术，也不是买这个品牌，是买这个品牌所拥有的渠道。我相信未来中国企业走向深度的时候，有越来越多的企业走向海外收购品牌，无论作东南亚，我看到越来越多在欧洲、北美收购当地的品牌，这些品牌在海外甚至在全球深耕了很多年，你买过来后这些渠道马上就打开，尤其在线下渠道拓展的过程中。

你建一个渠道可能要花10年、20年甚至30年的时间，但你把中国的优势和海外的品牌、渠道的资源借用过来，会变的非常好，我认识一家中国家做化妆品公司，他在欧洲收购了很多欧洲化妆品品牌给它赋能。第一他把中国的供应链嫁接过去，可以让整个供应链的成本下降30%-40%；第二把中国的市场拿出来，把这些品牌引入到中国，在中国通过线上线下的方式做，通过这两个赋能的方式让一个欧洲亏损的品牌，在瞬间一年之内获得大量的利润。所以我认为你如果买这些品牌，是我们未来出海的方式。

所以总结下：我认为从线上线下的角度来说，每个企业出身不一样，从我们来看线上是我们要重点投入的，虽然现在线下为主；第二，在企业的维度上，用3A的策略做不同的市场；，第三，站在目标国的角度，通过3B的方式构建你的资源、借用你的资源，买资源，这样全球化之路能顺利打开。

杨总，想问下映趣在各个地方做拓展，剃须刀这个品本身是个很成熟的品，也在每个国家都有些本地的品牌，映趣怎么做用户心智，把别人品牌的用户抢到自己身上的？

杨艳丽：感谢提问，映趣目前在三个市场表现强势，分别是中东、东南亚和俄罗斯。俄罗斯作为东欧国家比较特殊，我以俄罗斯为例来展开讲讲我们是如何取得品牌成功的。

首先，时至今日，映趣品牌在俄罗斯的市场占有率超过40%，可以说是俄罗斯市场的第一名，并且是断崖式领先。我们是如何实现的呢？我们从2019年开始进入俄罗斯市场，总结了三点内部经验。

第一点，我们认为非常核心的是找准合作伙伴。我们当时避免找俄罗斯非常头部的合作伙伴，因为这些公司非常庞大，包括跨品类的几百上千个产品或不同的业务线。与他们合作，哪怕开始讲得再好，实际上在执行过程中，一旦对方产品策略或营销策略有所变化，我们很可能就会被延迟或搁置，失去在国家层面迅速做大的契机。因此，我们精挑细选了与我们灵魂契合的合作伙伴，一个对渠道和消费者非常敏感的年轻团队。这个团队要野心勃勃，特别善于思考消费者在哪里，如何找到他们，如何做到最大最快。最终我们找到了这样的合作伙伴，为后续的成功打下了坚实的基础。

第二点是产品策略。每个国家发展阶段不同，人民对产品的需求也不同。例如，中国在过去三四十年的发展中，越来越看重产品质量和品牌情绪价值。而东南亚相对较新兴，门槛更低，只要产品新奇、内容有吸引力，就能快速打开市场。但俄罗斯市场更接近欧洲传统国家，消费者决策更冷静、更理性。因此，我们作为新兴品牌进入俄罗斯时，策略是产品要非常好，让每个消费者拿到产品时，从每个细节都能感受到与飞利浦相似的体验，但价格只有飞利浦的1/3。这一点是在东欧国家立足的核心。

第三点，回到2022年初俄乌战争开始时，所有国际大牌都在撤出俄罗斯，当时因为国际支付问题，国内企业大多保持观望态度。那时映趣决定all in俄罗斯市场，把所有认为适合市场的新品和资源、资金投到俄罗斯市场。今天看来这个决定非常成功，但当时其实是非常冒险且需要很大勇气的。这份冒险和勇气最终带来了映趣品牌在俄罗斯的成功。

最后一个问题，2023年可以被称为出海的元年，大家都在这年做了一些尝试，我们也看到很多的公司其实从想出海到真正出海都要一两年的时间准备，今年已经是第二年的结束，我们看到很多的中国公司其实已经在这条路上，明年可能会是一个中国公司大爆发的年份。请各位嘉宾用一个关键词总结一下自己眼中的2024以及来讲讲对这个关键词的理解。

郭景：去年被视为出海的元年，今年是第二年。去年的重点是先走出去，今年则要走进去，未来可能要走上去。我的关键词是“走进去”和“本土化”。本土化之前只是停留在口头上，但现在是必须要做的事情。我每个月都会去海外不同的市场，亲眼看到每一次去当地都有大量的工厂在落地，本土化的行动一直在持续。

我前段时间在越南，那时越南刚刚宣布对中国的Shein禁了。我昨天从雅加达回来，雅加达政府很强势，因为本土化率不到政府要求的40%，把iPhone16禁止了。即便苹果说追加投资给了多少亿美金，但目前在苹果店里还是看不到iPhone16。从被动的角度，包括沙特对中国纺织品开始加税，世界正在万税万税万万税，禁止、加税，造成你被动不得不本土化。

再一个是未来要在当地做品牌还是要做本土化的布局。比如说同一个品牌，在全球开了几千家店非常成功的品牌曾经也会走一些弯路。我跟他们的代理商聊过，同样一盘货去一个市场的时候实际上在当地市场是不赚钱的。反而代理商接过来做这件事，不到30%产品都盈利，所以本土化的价值非常大。包括有一个客户海澜之家他们在当地的本土化也是做得非常的成功，在马来西亚，他们所有的门店全是直营模式去做，管理层没有一个中国人，做得非常彻底，不管是人的本土化、管理上的本土化、产品上的本土化、供应链的本土化，结合每一个企业不同的情况去布局。

胡伟：2024年一个词总结继续深入一线，2024年我们去了泰国、越南、澳大利亚、俄罗斯参加展会，我们去展会主要做这么几件事，第一个是参展；第二是我们找到产品消费的场景实际去看看；第三个与消费者甚至是我们的客户深入交流；第四我们要知道目前的市场上到底是哪些产品、哪些品牌、包括产品是什么样的，我们都要去测试；第五，每一年每一个国家都在变化，我们要实时根据这个变化看一下我们的突破点在哪里。

牛建涛：我第一个词是价值，出海不是一阵子，而是一辈子的事情，价值首先分成三个方面：

第一个价值定位，我们做出海要做STP，首先把你的目标市场，不管是消费者还是国别要分成不同的类别。第二个找到你的目标是什么，第三个自己价值定位。你在价值定位里面你是定位性价高定品牌、还是定位高端、还是定位在走极致的流量，你产品有很多的特点，消费者不可能希望一个产品十全十美，你也永远做不出一个完美的产品，你要根据目标市场做出匹配的产品，然后找到价值定位。

第二个是价值的创造，我们过去中国品牌出海创造最大的价值，就是中国的产品极致的性价比。在国外性价比这个词并不是很流行，目前出海如果到了深水区，我们应该站在对方的角度去，我能够给目标国和目标的消费者带来什么；过去我们可能给大家带来更好的产品，未来目标国对于中国企业出海的要求越来越高，你能不能给目标国带来就业、带来税收、能不能在ESG承担更多的社会责任、给当地的人民带来福祉。所以价值创造不是基于产品和品牌，而是基于你这个产品品牌背后所代表的整个公司、甚至整个国家。不管我受欺负受别人歧视，但我们多站在对方的角度考虑问题我相信很多东西都是有答案的。

第三，价值传递。在新媒体的时代，在线上声量越来越大的时代，在线上和线下结合越深的时候，我们要利用这些媒体、不同的人群能够做好你价值的传递，你的品牌、产品、公司在当地会越来越深入人心。

所以通过你价值的定位、价值的创造和价值的传递，把出海这件事通过一步一个脚印的方式把它做扎实、做透，这就是价值的作用。

杨艳丽：对2024年的总结，如果用一个词，我会用“进化”。

第一点我们认为产品进化，2024年映趣开始进军东南亚市场，全新的产品在东南亚快速线上铺开，这些好的产品确保我们在东南亚几个月的时间达到上亿的销售额。我们认为这是在过去积累的经验从而实现的产品进化。

第二点是品牌的进化。时至今日，低价策略几乎在全球任何国家都行不通了。无论是新兴国家还是发达国家，消费者期待的都是更好的产品体验、情绪价值和品牌的输出，这也是我们在品牌方面的进化。

第三点是渠道方面的进化。映趣一直面向年轻消费者，所以曾经一直把精力主要放在线上的发展，我们自诩在线上是行业头部阵营的。但在2024年，我们开始扎根地在各个国家做线下渠道的融合、拓展和线下经销，商超的联动，这些商业开拓活动真正确保映趣在未来持久弥新。我们希望从一个外来品牌转变为一个大家可信赖的、国际化没有国界的品牌。

所以，2024年总结来讲，我们的关键词是进化。在品牌、产品、渠道方面我们都是有收获的。从经验上，从心智上，我们也希望2024年的进化对映趣来说又是一个新的起点，能够继续在南美、墨西哥，在大航海时代，和大家共同展望的未来一起都有更好的表现。