同济大学经济与管理学院副院长梁建「关于中国企业出海的几点思考」｜GGF2024品牌全球化论坛精彩回顾

2024年12月18日至19日，由EqualOcean主办的「2024出海全球化百人论坛」（GGF2024）在上海圆满落幕。本次论坛共迎来超100位上台嘉宾和超3500人次的到场观众，堪称2024年度出海全球化方向规格最高、规模最大的盛会。

其中在12月19日的「品牌全球化论坛」的主题演讲环节，同济大学经济与管理学院副院长 梁建教授就“关于中国企业出海的几点思考”分享，以下为现场发言实录，经EqualOcean编辑后发布：

非常感谢主办方的邀请，我本人不是做品牌的，我是做组织行为、人力资源的，我知道大家讲企业出海更关心实体落地的东西，因为我是来自高校，我更多看到的是理论上的东西，希望我今天的一些观察、思考能给大家带来一点启示。我现在还没有形成特别有体系的东西，所以题目是《关于中国企业出海的几点思考》，把最近一段的想法跟大家分享下。

我在想我用什么开始的时候，在准备演讲时恰逢院庆。院庆本身并非重点，重要的是它所代表的两个节点：1984年和2024年。1984年标志着我国改革开放和工商教育的起步，而2024年则是这四十年历程的转折点。站在历史的这一节点上，我们不禁回想起《繁花》，它不仅仅是因为情节吸引人，更因为它展现了那个充满机遇的年代。如今，我们再次站在历史的转折点上，反思和思考显得尤为重要。

接下来，我想与大家探讨中国企业出海的几个阶段。虽然对于出海的阶段划分存在不同观点，但我认为，至少有两个时间点值得我们关注：2001年，中国加入WTO，正式接受世界的挑战；2022年，疫情结束后，我们意外地发现，疫情的结束并非新开始，而是与世界脱钩的开始。

这两个时间点对中国来说都是巨大的冲击，后面说现在生而全球化，我觉得是因为在这样的历史大背景、中美的摩擦下，我们很多企业一开始就选择了国际化。

在全球化的背景下，中国企业面临着前所未有的挑战。一方面，我们看到了中国中小企业的国际化趋势；另一方面，我们也注意到，上市公司的出海行为与以往有所不同，特别是在高技术行业中，中国企业取得了突飞猛进的增长，在过去十年、二十年间有了非常大的进步。

所以在看出海的前提下，我们可以看到几个特征：

中国企业把全世界都卷死了，比如跟老外的教授沟通时他们首先讲的是中国的光伏，中国的光伏在世界占了霸主地位，但也让世界充满了恐惧。

前一段耶伦的讲法，媒体的报道讲他自己都开始变了，对中国非常不友好，但站在他的立场上他是学自由贸易的人，他说中国的国际化开始后自由贸易不行了，如果都要自由贸易那我的国家都要死了，到德国去德国汽车工业要完蛋了，到印尼去印尼当地的小厂都要换厂了，怎么可以容忍你自由贸易。

所以耶伦讲这个话的背景，不能说产能过剩，但可以看到随着地缘政治的变化，它一定会把很多压力转嫁到经济方面、会变的越来越保守，不可能让中国的企业在中国生产销售到全球，这个趋势没有了，甚至像耶伦崇尚自由贸易的人都讲我要保护，这是一个大的历史背景。

如果你去看这些背景就更明显了，国际化的区域开始出现明显的转折。根据商务部统计的数字，上半年投资的区域基本上是地缘政治的体现，不光是我们的东西卖不出去，我们进行投资的时候也严重受到了地缘政治的影响。

另一张图这是大家的感受，我们在商学院可能感受比大家更明显，因为我们商学院这两年经营状况明显断崖式的下降，到任何商学院跟院士、书记聊天大家都在讲我们商学院下一步怎么办。

为什么？我们整个社会的投资没了，之前的国际化对中国经济本身没有太大影响，我们拿些钱出去，央企亏了这么多钱国家该发展还是发展没问题。但这次出去不一样，这次出去意味着我们的钱都出去了，钱出去了我们的就业机会也没了，把整个产能都带走了。

原先我的老师退休后到中欧工作，他刚到中欧的几年我去看他的时候，他说我真的明白了中国为什么会发展，他说我到浦东一看整个超市里卖的全是世界水平的产品，意味着世界的投资都来你这，所以你不可能不发展，国家不可能过的不好。但现在整个趋势外资在撤，我们的钱都走了，这面临一个非常大的问题。

我们的企业出去如果经营得好那也可以像日本一样，虽然国内经济停滞，但国际的收入还增加。但你去看这种调研结果，我们的企业出去后日子过的并不是很好，我们想象的海外的世界和实际海外的世界根本不一样，按照中国的逻辑做不下去。

再就是我们的合规和监管。国家对民营企业有很多限制，但我们国家的政府对民营企业相对来讲是最好的，因为我们甚至连工会都没有；另外我们人才短缺，这像自变量一样，影响整个跨境投资的表现，我们企业出去后效果并不好。

所以我们站在这个历史节点上，中国企业出海是个必然的发展趋势，我们按照过去的模式无法继续做下去，地缘政治充满风险，我们不可能在中国把东西全都卖出去，出海是个必然趋势。

给大家分享几点我的思考。在管理学里讲企业国际化的时候，我们会有个经典的模型：企业为什么国际化、企业国际化要经过哪些步骤，企业一开始是做贸易的，后面去设一个外事的代理处，销售网点把我们的东西卖出去，再接着国外生产再形成整个跨国公司的集团。

我们的学者在总结这个模型时有个假设，国际化是企业内生性自身发展的需求，随着规模和技术能力慢慢扩大，逐步要走向国际。但去看我们现在的国际化，很多实际都是中小企业在走出去。

这时候要问几个问题，我们整体的战略定位是什么？我们为什么要出去？换句话说现在不是内生性的需求，而是国内市场没有了，所以我要走。问题就来了：走出去会怎么样？整体的战略布局是什么？现在很多人并不清楚，我们为出海做了哪些战略的准备也没有。

我们第一个比较大的问题是我们不能够认为出海就有市场，我听过一些观点，觉得有些人太乐观这样会误导企业，现在是否一定要走，这是大家要好好思考的。

第二个问题是当你决定了国际化后，你靠什么样的能力维持国际化。一个国际化的公司和本土化的公司是不一样的，我们讲国际企业管理时经典的文献，企业会有几种运行的模式，作为一个企业、跨国公司一定要处理总部和分部之间的关系，这个关系处理不好后面会有很多麻烦。

所以在处理这个东西时在过去有几种模式，比如我们讲第一种模式Multidomestic: Decentralized federation，这有点像麦当劳一样，我做出了品牌但我去海外投资的时候实际并没有什么真正的投资，都是当地的人，我只做品牌输出、标准输出，所有的风险都在当地人身上，但用我的品牌可以赢很多钱，就像一个下蛋的母鸡一样。

另外一种International: Coordinated federation，这就是制造业的模式、早期国际化的模式，哪便宜去哪投资建厂，我有品牌、技术，你这些分布就是我的工厂而已，我说关就关说走就走

第三种就是我们高科技的公司，他们在全球布局的时候会有思考，我的公司要把分布放在哪。比如我在北京建了研发中心，我看重的是北京的什么东西，这样就形成了网络的架构，我就利用不同地区的优势进行全球化的布局。

看不同结构、不同模式时反映了不同的东西。

比如第一种输出的是品牌、产品，只要我输出品牌就能挣钱；第二种输出的制造和管理能力，我有系统的生产线、可复制的流程，就可以输出；第三种输出的是创造力能整合资源。

所以你要保证出海的成功你的组织能力、架构要保持一致，问题就来了，我们现在输出的是什么？日本企业除了大企业出海，留下来的企业竞争力、上下游控制的能力仍然很强，现在如果我们中小制造业企业都出去了，我们国家还能留下什么东西，这是个非常麻烦的问题。

第一，不光是国内没有做好准备，企业出海也没有做好准备，产品只是在国内有优势，出去后可能就没有优势了，我们现在没有真正立足国际市场的核心竞争力，我们离开了中国后还有什么。

第二，我们中国很多制造业的优势实际是内卷，利用了中国政府对企业的容忍，这些东西一旦出海后就变成一个非常大的麻烦，。

第三，国际化总得有人要出去，跟出去的时候外派是非常麻烦的问题，因为很多人做不来，一开始想的太简单出去后适应不了。我在观察中发现这个模型跟我们中国人没太大关系。中国人的模式你找他谈的时候说公司要出海要不要走，没有人主动说我要走。

我嘉兴的一个学生跟我讲，他要派这个员工出国他要到家里去给父母做工作；字节跳动的学生找我，他说梁老师你能不能跟我们人事讲一下，我在上海过的好好的，去什么新加坡，也不给我涨工资，新加坡的房子还这么贵，我为什么要走，我马上要结婚了。

中国人有恋家的情结，可能浙江人潮汕人有闯荡的精神，很多人是没有闯荡精神的，一开始是不想走的，暑假的时候我访谈了很多企业，发现走了之后这些人的效率普遍下滑，换句话说老外会遇到Cultural Shock。我们中国人的适应能力很强，到了那突然发现不用卷了，周末不用加班了，在那待的很舒服，本部再找的时候这个人已经找不到了。

所以这都是很多管理里带来的问题。我们现在讲的所有国际化的理论都是建立在西方的软实力上，大家想想我们是怎么对待美国人的，美国人来了后我们在90年代、00年代时我们怎么跟他们配合的，但当中国企业出海时，你面对的是一群对你的文化不认同的本地人，自己的人又约束不住，这是一个非常大的挑战。

我们是有来源国劣势的。比如我一个学生投资到非洲，我说你到非洲应该好一些，他说梁老师不是的，即使像卢旺达这样的国家，他的精英阶层也全是欧美毕业的，比如他的市长问他，你都这么有钱了为什么还要来我们这投资，他不像我们这市长见了一个投资的人马上就拉着你怎么样。不是说文化抵触，但他对你的认可度是不高的。

我另外一个学生论文里做了一张图，他们是矿业公司在印尼投资，关于本地人和中国人之间融合的问题，印尼员工认为和中国上司、同事沟通不畅很大的原因是语言不通。这是一个上市公司他们在印尼有1万多人，中国人有两三千人，结果印尼的员工说我跟他话都讲不来，派出两三千人真正用英语沟通的人都不多，这样的话怎么管理。

实际这跟我国的教育有关系，我们现在跟西方很多问题是我们不懂世界、世界不懂我们，东西方的文化真的不一样，大家要出海的首先要对当地的文化、宗教、中世纪、法国大革命、近代的历史，真的要讲给孩子，让他去了解这些东西，这才有可能做好。

所以我在这讲了一个问题，大家要思考国际化的时候，哪些人可以用、中国的文化如何被接受，我们让人家加班，我们天然认为的很多东西可能都不对，我们自己人出去后会经过什么样的Culture Shock。不要认为中国人在哪里都受欢迎，不要受影视作品的误导。

在这个时候我们重新回顾下TCL，现在做的很好，2004年它开始国际化，当时李东生在CCTV上获选经济人物，他就讲我要做500强，中国企业一定要500强，所以他就去收购，前面几年挣的钱还不够他一年赔的，像这么一个企业出去时也是经过惨痛的教训，他做了准备，包括从人员、结构、品牌上做了很多调整，如果贸然出去一定会很惨的。

最后讲讲我们在学校里干什么。我们现在做了几件事，第一就是国际化人才的培养，比如我的学生去非洲，得益于阿里巴巴商学院在当时培养了很多非洲的留学生，现在在当地拓展业务用的全是这帮孩子，他就按着校友名单找，开展当地的业务。

第二，我们要搭建平台，促进区域的合规和法律风险知识的传播，这个更重要，但我们学校里讲不来，只能用我们的校友资源做这件事，所以我们在学校里进行了两个改革：一是，同济经管每年我们自己的双学位留学生差不多130-140人，过去就是来中国上课，这个学期我们做出改变，让学生们到中国企业去，我们跟7家企业签了协议，比如员工在乌兹别克斯坦开一个物流园，那你需要了解当地哪些方面，把这个让学生作为一个课题回答，让他了解中国企业是怎么运行的，这样可以帮助中国企业落地。

现在教育部也让我们教育出海伴随企业出海，所以我们在柏林建了一个中德中心，同济很多校友在欧洲很厉害，像德国、法国包括北欧的一些国家，我们想把这些人请到中德中心里，比如汽车行业要在德国欧洲投资要关注哪些事、有什么风险、怎样找合作伙伴，我们想做这样的教育出海，帮助企业更快的适应环境。

第三，我今天来的另外一个原因就是想认识大家，我们做研究一定要结合企业的实际情况，知道大家在关心什么问题，我们可以拿到数据做些分析，希望给大家出海提供一些智力上的支撑。