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在全球消费市场对智能硬件、可穿戴设备、家用智能设备等消费级科技产品的需求快速增长的背景下，中国品牌正面临如何突破地域和文化差异，成为国际市场重要参与者的挑战。如何在不同国家和地区优化产品功能和设计，确保智能设备、电子消费品等科技产品在性能、体验和本地化适应性上满足国际用户的期望？在12月19日举办的EqualOcean“2024出海全球化百人论坛（GGF2024）”暨「新锐行业出海分论坛」上，深演智能合伙人赵琛先生，方达律师事务所合伙人薛峰先生，极飞科技国际业务负责人佟巍先生，零零科技CEO兼创始人王孟秋先生与嘉宾主持零一创投执行董事陶洋峰先生出席「消费级科技产品如何在全球“破圈”?」圆桌论坛，就此问题进行了深入的探讨。
以下为对话实录（有删减）：
主持人（陶洋峰）：在过去的两年里，新能源行业无疑是一个热议话题，除此之外，消费级硬件及智能化产品也成为了一个备受关注的重要行业。许多全球化的品牌榜单，例如全球TOP100或500榜单，其中有相当一部分品牌来自智能化产品领域。今天，我们非常高兴邀请到几位嘉宾，与我们一同分享他们在这一领域的经验与见解。首先，请各位嘉宾简要介绍一下各自的公司、品牌及主要业务。
王孟秋：大家好，我是王孟秋，我们公司是零零科技。公司专注于小型飞行器的研发，推出了飞行相机这一新兴品类。飞行相机具备自主飞行、自动运镜以及自动归航的功能。用户可以在第三人称视角下记录生活，当飞行相机完成任务后，能够自动降落到用户手中。这款产品致力于为用户提供更加便捷、智能的影像记录体验。
佟巍：大家好，我是极飞科技的佟巍，极飞科技是一家专注于农业科技的企业，我们的主营业务是研发和生产农业无人机。除了农业无人机外，我们还提供灌溉系统和自主无人驾驶车辆等技术解决方案，旨在通过智能化手段提升农业种植环节的效率。我们的目标是通过创新科技，推动农业生产方式的现代化。
薛峰：大家好，我是薛峰，方达律师事务所上海办公室的合伙人。方达律师事务所成立于1993年，目前在中国设有七个办公室。我们事务所的业务根基源自跨境并购领域，凭借30多年积累的经验，我们已在全球范围建立了超过300个合作机构，致力于为企业提供跨境并购及国际化服务。我个人在跨境外商直接投资（FDI）和并购交易领域有近15年的从业经验，今天很荣幸与各位一同就相关话题展开讨论。
赵琛：大家好，我是赵琛，深演智能的合伙人。我们一直秉持着“AI赋能决策”的核心理念，致力于成为一家伟大的企业，帮助中国的品牌提升用户整体生命周期价值，从而显著提升企业运营效率及效果。深演智能成立于2009年，在美国、新加坡、中国香港、上海以及北京都设有办公室，主要的目标是帮助海外的企业进入中国，服务中国本土的国际企业，以及帮助本土品牌进行海外拓展。今天，中国消费级科技产品以及零售品牌正在陆陆续续走入美国、欧洲、东南亚等地方，当这些科技产品面临各地不同的消费者时，需要很多软件服务产品，帮助他们更好地去建立和消费者的亲密的互动，以及提升营销的效率和效果，这就是我们企业今天的使命。
主持人：谢谢几位嘉宾的自我介绍，在全球化拓展过程中，企业面临的首要挑战之一就是如何进行有效的营销与获客。深演智能在国际营销领域积累了丰富的经验。作为一家专注于AI驱动营销的公司，深演智能在不同的行业，尤其是零售领域，如何引入AI技术提升营销效果呢？能否结合一两个实际案例，详细介绍一下在精准投放与个性化推荐方面取得的成效与不同的应用效果？
赵琛：我分享一下这几年我们陪同本土的企业走向海外市场时，发现的一些趋势以及我们能够提供的一些解决方案。总体来说有以下三类面向客户的场景，包括平台电商、品牌自建站以及零售品牌。
这么多年来，出海并不是一件非常陌生的事情，不管是在大的电商平台，无论是在亚马逊这样的老牌大型电商平台，还是新兴的TikTok等平台电商。其中，品牌自建站的趋势尤为显著，尤其是华南地区的制造业企业，它们纷纷建立起自己的在线销售平台。此外，众多线下零售品牌，如泡泡玛特、名创优品，以及餐饮连锁品牌霸王茶姬、蜜雪冰城等，也在积极拓展海外市场。我们与这些品牌的董事长和首席营销官（CMO）深入交流了他们在营销上面临的挑战，以及深演智能如何助力他们克服这些挑战。
长期以来，深演智能在国内一直奉行的定位是：用数据和营销的技术，包括AI技术，赋能营销解决方案，帮助品牌更好地做好以下几件事，第一件事情是获客；第二件事情是更好地建立与用户长期个性化的沟通能力，提升用户的复购率以及留存率。我们通常来说会遇到几个场景，尤其是对于自建站来说。
最近我们服务了一家来自东南亚的企业，作为一家服装集合品牌，它有百万级的SKU，自建站的流量非常大。但它的挑战是，每一个用户，每一个流量进来的时候看到的东西都是一样的，因为目前他们付了大量的钱在全球平台，例如Facebook引流，每一个用户看到的产品都是一样的，那么百万级的SKU如何才能展示好给每一个用户？首先，提升整个库存SKU的曝光率，第二，让每一个用户都能看到他们自己想看到的商品，而不是所有人看到的都是一样的。
目前，大部分自建站都由电商运营人员自己配置他们认为的热门的商品，其实往往不是。如果我们今天站在用户的视角：我进来的时间非常有效，可能就花两三分钟浏览一个网站，这个时候如果我看不到感兴趣的商品，我的转化率和留存率会大大降低。因此，我们深演智能提供的是AI赋能千人千面的解决方案，包括用AI算法预测每一个用户最想看到的商品是什么。具体怎么预测呢？我们会根据历史购买数据以及会员的信息，比如地域，当地天气，历史积分，参加过的品牌活动，这是第二类会员的数据。
第三类我们可能会用一些实时的浏览数据，包括搜索情况，点击情况，或者加购但并没有下单的行为......结合这些各种各样的数据，我们搭建了混合推荐AI引擎，这个引擎里面能够实现根据用户的历史的行为以及当下实时的喜好，去推荐每一个人在网站上看到的产品，这是非常个性化，并且千人千面的。最终的目的是什么？其实就是保证在既有固定的流量下，我们能够提升每一个流量进来以后的转化率以及销量，我认为这是非常普遍的挑战，对于大量的自建站用户来说，因为他们花了非常多的投资在Facebook和谷歌的媒体上进行引流，那么如何提升引流之后的转化率？这是我们深演智能通过AI自动化营销应对的解决方案。
主持人：农业无人机的业务与传统消费品（尤其是2C产品）的市场策略有所不同，特别是在农业领域，由于各地区的气候条件、作物种类以及当地农业管理模式的差异，市场需求和挑战也具有很大的变异性。在此背景下，能否请佟总详细介绍一下极飞科技在海外市场的战略布局？尤其是在应对不同地区的差异时，贵公司在产品功能优化或定制化方面采取了哪些具体措施？
佟巍：每年参加这个论坛，我总能收获许多新的思路和启发。尤其是在农业领域，像我们这样面向农民群体的企业较为少见，大多数企业的目标客户是成熟的消费群体。对于这些群体，我们可以通过分析购买行为和历史数据，利用人工智能预测他们的需求。然而，农业领域的最大难点在于，它的需求和行为很难预测，尤其是在全球农民的多样性面前。农民群体可大致分为两类：一类是发达国家的农民，另一类是发展中国家的农民。发达国家的农民通常拥有较强的购买力和较高的知识水平，且消费能力远超大部分国家的中产阶层；而发展中国家的农民，甚至很少上网，我们很难从互联网获取他们的消费行为信息。
我们也是一个消费品，只不过我们面对是更为广阔的市场，全球只有约3%的土地是城市化地区，剩余的97%是耕地或未开发的土地，这意味着我们的市场覆盖了地球上97%的土地。不同地区的农业场景差异非常大。例如，东南亚的农业种植与欧洲和拉美的种植方式有很大的不同。虽然这些地区的气候条件相似，甚至位于同一纬度，但文化差异和种植方式的不同，使得我们在每个地区都面临着独特的挑战。例如，我们每年会花费大量时间深入海外市场。2024年，除了非洲市场，我的差旅覆盖了全球其他大洲。在很多情况下，我们无法通过互联网获得足够的信息，必须亲自到荒芜地区实地考察，了解市场的实际情况。通过这些实地调研，我们发现世界的多样性超出了我们的想象，每个地区对水、光、化肥、种子等的需求都有很大的差异。
农业的本质实际上是精细化管理。传统农业依赖人工操作，但人力无法实现真正的精细控制。比如，若采用人工灌溉，可能在早晨八点时浇水五毫升，但若稍微延迟到八点零五分，这五毫升水就可能错过最佳的灌溉时机，导致效果大打折扣。精确的控制可以确保农业生产的每个环节都在最合适的时机得到最合适的处理。在这种背景下，人工智能（AI）能够帮助农业实现精准管理。AI可以识别出哪些地方需要施药、补种子或灌溉，从而大大提高生产效率。与传统的“大水漫灌”方式不同，现代农业通过AI技术能够实现对水、肥料、药物等资源的精确控制，节省成本并减少资源浪费。AI的优势在于，它不仅能帮助农民选择合适的操作措施，还能根据不同的环境条件，指导农民何时、何地、以何种方式进行操作。通过这种精准管理，全球范围内的农民可以根据各自的需求和种植条件，得到量身定制的解决方案，从而提升农业生产的效率和可持续性。
我们经常被问到，我们能提供多少品类的产品，并是否能够进行优化和定制。几乎所有客户都希望产品能够定制化，以适应他们独特的需求。例如，智利的农民和法国、西班牙的农民种植葡萄的方式完全不同，客户希望根据他们的具体种植方式来定制解决方案。然而，作为企业，我们的能力和资源有限，无法做过多的SKU（库存量单位）。与王总的飞机产品类似，虽然可以进行滑雪或骑自行车的多功能设计，但我们所面对的是全球五大洲、不同气候、不同作物种植文化的农民。农业的本质是精细化，但不同地区的需求差异使得我们只能采取一种最大公约数的策略。因此，我们在产品设计上要做出一些妥协。在全球筛选产品时，我们需要牺牲20%到30%的需求，这意味着某些农民的需求暂时得不到满足，但随着公司资源的提升，我们将有能力开发更多的定制化产品。目前，我们专注于解决60%到70%的市场需求。随着这些农民生产效率的提升，我们将在未来的十年内逐步解决下一个阶段的问题。
简而言之，我们并不专注于大规模的定制化，而是致力于寻找和解决最大公约数的问题，以满足绝大多数农民的需求。这种策略既能确保我们在全球范围内的适应性，又能最大化资源的有效利用。
主持人：感谢佟总的精彩分享，极飞选择了标准化的方式来应对市场需求。接下来，我想请教一下王总。刚才您展示的飞行相机非常出色，确实是一款非常具有吸引力的产品。我们都知道，优秀的产品离不开精准的营销和品牌定位，正如“酒香也怕巷子深”所言，优质的产品若得不到有效的传播和推广，难以打入市场。那么，王总，极飞在日本市场取得了不错的销售成绩，能否分享一下，您是如何在海外市场进行品牌定位以及制定相应的市场营销策略的？
王孟秋：极飞是我的老朋友，虽然这次是第一次见到佟总，但极飞作为中国最早的无人机企业之一，2006年就成立了，而我们公司则成立于2014年。从某种程度上来说，我们两个公司有些相似之处，都是在市场中定义了新的品类，创造了一定的需求。极飞无疑是农业无人机领域的先锋，而我们目前正在经历极飞几年前所经历的情境，市场逐渐被关注并开始兴起。
我之所以提到这些背景，是想说明在深圳，许多公司专注于传统的出海模式，而我们与传统的方式有所不同。过去，产品品类已被定义清楚，企业只需要做差异化，进行参数、性能、价格等方面的细分，实际上这比我们所面临的挑战要容易得多。飞行相机这一品类超出了大多数人的想象，几乎没有人会去搜索“飞行相机”，因为它并不存在。这意味着我们面临的难度更大。
正如佟总所提到的，要开拓这种新兴品类或新市场，最重要的是要深入一线，与当地用户建立联系并了解他们的需求。目前，我们的飞行相机在日本市场表现不错，我们为日本市场量身定制了一款重量仅为99克的产品，而在国内和美国市场则是125克。这是因为日本的无人机监管法规非常严格，要求重量在100克以下的无人机无需登记注册。为了进入日本市场，我们做了长达一年的准备，我去年去过日本三次，有一次甚至前往了一个仅有5000人的小岛，那里只有一所中学和一所小学，我们与学校的学生互动，教授他们如何使用飞行相机。我认为，真正的市场开拓需要走到用户身边，和他们建立联系，让他们了解产品的价值和用途。这个过程必须要有决心，不能急功近利。我花了五天的时间去到那个小岛，只有这样，才能真正将新的理念和产品带给海外市场，与用户建立深厚的连接。
与极飞每天在日晒雨淋中奋斗相比，我们稍微好一些，但本质上，我们面临的挑战是相似的。这是新一代中国企业在出海过程中共同面临的挑战：过去我们可能不敢涉足这些新兴品类，如今我们自己走出了一条教育市场的路。与此同时，我也认为今天的时代对于我们这些创业者来说是一种幸运，我们的人生有机会在不同的层面上体验精彩。
主持人：在上一场讨论结束时，许多嘉宾关注到了出海过程中海外架构的问题。无论是海外投资还是企业进入海外市场，如何应对不同的监管环境和风险，是一个至关重要的议题。薛律师拥有多年丰富的经验，并参与了许多实操案例。今天，我们在面对海外市场时，如何设计一个合适的架构，才能有效应对海外的监管挑战与潜在风险？
薛峰：这个问题我将其拆解为两个部分：首先是科技型企业，其次是出海。出海这一部分本身有一定的共识性，或者说存在共通的框架，而科技型企业则更侧重于具体赛道或细分领域的特殊性。
在我们近期的观察中，出海有两种主要趋势。一种是企业在国内市场面临毛利率下降或其他外部压力时，选择将业务延展到海外市场。另一种则是企业的转型，原本专注于国内业务的公司，可能逐渐转向海外市场，并最终在海外市场建立起控股架构，涉及到人力、业务、财务、技术等多方面的转型。
基于这些变化，我们在思考出海问题时，通常会考虑三个维度。首先是明确企业为什么要出海，以及出海的背景和趋势。只有在明确了出海目的之后，我们才能进一步探讨如何在合规的框架下实施这一战略。在谈到合规问题时，最关键的是要明确企业出海的具体业务目标。如果没有清楚的目标，所有的监管和合规措施可能都无法满足企业的实际需求。
对于企业在出海过程中需要考虑的内容，主要包括三个方面：资金流、货物流和信息流。
首先是货物流。企业需要明确其产品的销售目标市场，并考虑到是否存在地缘政治上的挑战。例如，某些产品（如无人机）可能并不直接面向军事用途，但由于其技术特性，仍可能被认为是军民两用的产品，进而受到出口管制的影响。另外，出口过程中可能会遇到原产地认定和关税问题，这也需要企业在规划时加以考虑。
其次是信息流。作为一家科技型企业，出海的过程中，我们不仅要销售产品，还要处理大量的数据，尤其是涉及到地理标记数据、个人信息等敏感数据。例如，个人信息中某些数据（如儿童数据、宗教信仰数据、社保信息等）在欧美的GDPR框架下会受到更严格的保护，这就要求我们在销售过程中对数据流的方向、传递方式等进行严格的合规审查。信息流的合规管理，尤其是在不同地区的监管差异，将给企业带来不小的挑战。
最后是资金流。资金流涉及到从融资到投资的整个链条，实际上是企业在出海过程中资金的流动和调配问题。之前有嘉宾提到“ODI现在出不去”，这其实是一个误解。并不存在ODI完全无法执行的情况，关键是要了解在监管链条中哪些环节受到法律的限制。ODI可以继续进行，只要它符合相关条件，并且投资项目本身是合规的，不属于限制性清单中的企业。此外，企业在出海时还需要明确是否希望将资金保留在境外，还是将资金反哺回国内，这也将影响企业的架构设计。
对于转型型企业来说，最终的形态往往是产品和市场高度依赖国外，而投资人也可能主要由纯美元机构构成。这也是为什么许多转型型企业在出海架构设计时，越来越倾向于采用平行架构模式，因为这种模式更加适应海外市场的投资需求。此时，如何与原有股东沟通、如何建立新的架构，将是企业面临的重要挑战。
主持人：我们知道，企业在进入海外市场后，如何在本地实现有效的本土化是决定成功与否的关键因素之一。无论是与本地合作伙伴的合作，还是在本地供应链的建设方面，如何调整产品和运营模式才能适应不同市场的需求？接下来，请王总和佟总分别分享一下，在面对不同市场的产品差异时，如何进行本土化的操作，尤其是在与本地合作伙伴和供应链的对接上，有哪些具体的策略和实践经验可以借鉴？
王孟秋：在日本市场，我们有一个本地化的小团队来运营。日本市场的特点是小火慢炖，和美国市场的打法大相径庭。我们今年11月刚推出了两款新产品——Pro和ProMax运动飞行相机。在美国，我们的策略是通过高调宣传来打响知名度。例如，我们现在是美国滑雪队的官方指定相机，并且下周会宣布与美国国家自行车队的合作。此外，我们还与Trek等知名自行车品牌达成了合作。美国市场的特点是非常垂直化的，骑行行业的社群属性很强，市场规模虽然小，但非常精准。美国大约有8000到1万家骑行门店，我们预计在接下来的一个季度进入1400家店。我们通过与这些垂直领域的品牌合作，建立深度关系，达到精准的市场渗透。与欧洲的滑雪集团合作也是相同的思路，我们通过与他们的合作来进入这个市场。与日本的合作，我们则更注重本地化策略，最近我们刚与日本北海道县政府达成了一些合作协议。这些策略和打法的共同特点是，我们非常注重与本地市场的互动，结交本地“朋友”，通过生活化、亲民的品牌形象打入市场。
佟巍：我们的做法有很多相似之处。我们同样也选择了垂直领域进行突破。很多人问我们为什么不在机场打广告，实际上我们知道，机场和CBD的消费者并不一定与我们的产品相关，因此我们要找到真正的目标群体。我们也将市场划分为两类：发达国家和发展中国家。在发展中国家的市场，我们的做法是寻找本地有根基的合作伙伴。例如在泰国，我们与正大集团进行了合作。正大集团在泰国几乎无所不在，遍布泰国的每个角落，从北部到南部的农民都有它的影响力。通过与正大的合作，我们可以利用他们对泰国本地农业文化的理解，为当地农民提供技术支持。
而在欧美市场，情况又有所不同。在欧洲、保加利亚和巴西，信用体系不健全，很多农民没有信用卡，金融服务的普及程度低。我们的产品价格较高，因此我们需要为客户提供一些金融支持。我们与巴西最大的卡车拖挂集团合作，该集团在巴西拥有强大的供应链体系，并且对农民的信用进行评估。通过这一体系，我们能为巴西的农民提供信用支持和灵活的支付方式。此外，在保加利亚，由于当地的信用体系相对完善，我们也通过与本地合作伙伴的结合，支持当地农民在符合欧盟信用体系的前提下获得贷款。
总的来说，本地化是很垂直很专业的领域，必须找到有根据的合作伙伴，如果我们自己自建渠道根本不是资金的问题，不是说你跟投资人说花多少亿建渠道，事实上文化就把你堵死了，顺藤摸瓜沿着当地文化的脉络才能把这个生意做下去。
主持人：谢谢，接下来的问题请教一下赵总，以前我们做跨境电商的模式是在Facebook投广告，然后获取订单，但是背后缺乏用户运营的角度，永远谈的是我今天有100单、200单，很少有人谈我今天获取了100个客户、200个客户，能否分享一下我们现在怎么帮助这些品牌做本地化的用户运营？
赵琛：当我们谈论怎样更好地做好本土化的消费者运营时，我觉得每一家供应商只能贡献好其中的一部分。下面我站在海外自建站和零售行业出海的角度来谈谈怎么样更好的做好运营。
首先，第一件事情是合规性，因为我们聊过大量出海的企业，其实他们原来都一直在跑马圈地的时代，没有考虑到合规性。很多年前我和TikTok合作，当年他们也在考虑如何让业务更合规。今天大部分企业都有这种合规意识，但是基础建设还是不完善。因为我们今天讲的全球化，可能一个晚上会有全球各地用户的数据，欧洲用户的数据是不是可以存在美国，或者是东南亚用户的数据存在美国还是存在新加坡更加保险？这类问题在合规性层面会影响很多事情，比如一是IT的基础建设，二是本地化团队怎么配置，三是本地化团队建好之后，在合规性更下面一层其实是风险，例如中国总部的运营团队能否接触美国用户的数据，这种接触不是指我看到什么数据，而是用一个软件来获取这些数据。这些问题其实是非常伤筋动骨、影响企业组织架构的问题。
第二个问题是，今天我们认为用户资产、用户消费者已经成为企业资产非常重要的一个部分。举个非常实际的例子，我们有重庆卖眼镜的客户公司，眼镜在江苏镇江生产，客单价非常低，一个客单价在15-20美金，公司已经运营10年，有3000万用户，每年订单量大概只有不到100万，也就是说通过这10多年，其实他们累计了3000万的用户，但是业务没有很好的做起来，因为这些用户都沉睡在数据库里面。其实我们反过来看，为了获得这3000万的用户，他们这些年投了多少广告、做了多少引流——其实这就是资产的浪费。
从这个角度来看，我们认为用户精细化的运营是非常重要的事情，尤其在今天媒体平台这些流量变得越来越贵的时候，怎么去通过精细化运营来提升用户的复购。尤其是在消费品行业，我们最近服务了一家做家用电动工具的企业，产品非常丰富，甚至现在还发展出来自动AI赋能的割草机器人，因为美国和欧洲人很多都有院子。在产品线非常丰富的情况下，其实是非常好的、需要利用用户的数据以及精细化的运营，去实现跨品类之间复购的例子。比如我买了冲击转，我是不是再去买一个其它的工具，或者是复购AI的割草机？如何利用消费者的数据去做精细化的用户的运营，最大价值化整个用户的生命周期，这是今天消费品出海非常重要的课题。
我们在做什么事情？其实我们做的事情跟在国内做的是一样，而且我认为今天我们这种营销科技企业出海有非常大的优势，因为我们在国内被各种各样的消费品行业的头部客户锤炼一遍，例如欧莱雅，我认为今天我们反观国外营销科技技术行业，是比不过国内的，这也是所有的企业要出海的原因，因为我们在国内被锤炼以后，出海能够有一个降维打击。此外，我们要做到更好的合规性，至于做标准化还是定制化产品，这个问题要根据每一个细分行业做出决策。
主持人：近年来，除了企业自身的业务出海，我们还看到一些大型公司在海外收购或战略投资其他品牌，例如九阳和美的在机器人领域的投入。薛律师，能否为我们简要分享一下，中国品牌和公司在进行海外战略投资时，法律层面需要特别注意的事项？
薛峰：关于海外投资和并购，首先需要理解进入国际市场的几种方式。企业可以选择三种主要的方式：首先是与当地企业进行松散的业务合作；其次是设立合资公司或进行少数股权投资；最后是直接收购当地公司。每种方式的难度和风险各有不同。对于偏好较低风险的企业，风险投资和股权投资通常是首选。而合资模式近年来逐渐被战略投资所取代。早期的合资合作模式虽然能够带来市场进入的机会，但治理成本高、退出机制复杂，双方在公司管理上的抗衡也是一大挑战。因此，战略性投资作为一种较为灵活的选择，开始得到越来越多企业的青睐。在战略投资中，投资方一般持有少数股权，并要求对方提供常规投资人权益保护。同时，投资方和被投企业通常会签订业务合作协议，明确KPI和商业目标，从而确保投资带来的回报。
在实际操作中，中国企业在出海过程中积累了丰富的经验，尤其是硬件型企业和流量型企业在海外市场的拓展上有许多成功的策略。中国企业善于运用本土的互联网经验，利用APP展示页的流量布局来获得市场份额。这些经验成为出海企业的一项独特优势，尤其是在移动互联网时代，如何确保自己的产品在海外市场的可见度和流量，已成为制胜法宝。
最后是我们要对对方进行收购，收购是一种更为复杂且风险较高的方式。在收购过程中，企业需要确保其能够通过收购进入对方市场并直接接管对方现有的市场体系，这种方式需要高度的确定性。收购不仅面临着高额的资金投入，还伴随着事后整合的困难，特别是在跨国并购中，由于文化和运营差异，整合过程往往比预期更加复杂。人有两种不知道，第一个是我知道我不知道，第二个是我不知道我不知道。我知道我不知道这个事情相对还好解释，比如说合规我大概知道有一些制裁和数据，我只要去研究透了就可以，最怕的就是我不知道我不知道。对于跨境交易来说，事前对目标市场的法律和合规环境进行充分的调研是至关重要的。尤其是涉及到与宗教或地区性法律体系不同的国家，例如中东和伊斯兰国家，国内的商业惯例可能不被接受。比如在这些地区，某些国家的法律并不允许设置惩罚性违约条款或股权回购，这种文化和法律差异如果没有充分认识和准备，可能会导致谈判失败或后期合同的无效。
对于出海业务来说，合规性始终是一个至关重要的问题。而在进入海外市场并进行深度布局时，了解和掌握当地的法律制度以及执法环境是成功的关键。因此，我们的观察是，出海过程可以分为两个阶段：第一阶段： 在出海前，企业需要首先对目标市场的法律体系和合规要求进行充分的了解。这不仅包括目标国的基本法律框架，还需要深入研究与企业自身利益密切相关的法律背景、交易规则以及监管环境。只有在掌握了这些法律知识后，企业才能对出海的潜在风险和挑战做出预测，并为后续的决策提供有效的支持。第二阶段： 在完成顶层法律知识的准备后，企业进入到实际操作阶段，即在目标市场进行深度布局。在这一阶段，企业可能会选择合资、收购、战略投资等方式来实现市场渗透或扩张。在这些复杂的商业操作中，企业不仅需要具备充分的资金和资源支持，还需要考虑到当地的执法环境、行业规范及相关政策的适应性。只有在充分了解并评估了当地的市场条件和法律环境后，才能确保这些交易方式能够顺利实施并达到预期效果。
主持人：谢谢，最后请大家用一句话简单总结过去一年出海的经验和教训以及未来的展望。
王孟秋：当前，出海机会的确非常多，但需要耐心和踏实的努力。很多时候我们需要回归初心，坚定信念。如果我们坚信自己不管是服务还是产品确实是为客户创造价值，找到客户跟他们用最真诚的方式获得沟通，一定会获得回报。
佟巍：对于我们而言，今年的重点是将中国的科技元素深度融入其他国家的农业文化中。从全球的视角来看，过去的100年乃至更长时间内，全球农业产品的布局已基本形成，尤其是在机械化之后，美国、意大利、以色列等国家通过先进的农业机械武装了农民，虽然这些产品在不断更新，但总体上并未有太多新元素进入这个领域。我们现在的进入，伴随着中国改革开放及千禧年后的发展，特别是新能源和AI技术的融入，给传统的农业文化带来了巨大冲击。因此，我们要全力建设和宣传中国新型生产力所能带来的变革，向全球展示中国技术如何颠覆和冲击传统的农业产品架构。不论是今年还是明年，我们都将继续在这些垂直领域深耕，逐步将中国的新兴文化植入全球各地的农业行业中。
薛峰：我对未来持乐观态度。我们的民族特质决定了我们具备极强的竞争力和进化速度。我们能够迅速学习和适应新环境。过去15至20年，中国在与国际PE机构、MNC的合作中积累了大量经验。现在，面对出海，我们的打法已经不再是摸着石头过河，而是基于已有的经验和方法，进行更加精准和高效的操作。在当前变化剧烈的时代，我们的重点是如何保持冷静，以沉稳的态度完成这一转型过程。
赵琛：看着现在这么多出海企业，我觉得非常乐观，我始终认为未来在全球会是我们中国品牌的天下。举一个例子，名创优品在多年前从一个中国的零售店，到最近在巴黎香榭里舍大道开了旗舰店，这就是中国品牌的力量。对于专业机构，就是要做好本土化和精细化，怎么帮助品牌适应不同地方、面对不同消费者的需求，提供的产品要满足当地消费者使用的习惯。其实我们面对的竞争和品牌面对的竞争是一样的，他们面对的是当地品牌，我们面对的是全球的比较成熟的软件企业，我们怎么样在服务中国企业的同时能够把我们的产品力打磨好，这就是我们出海企业面临的挑战和机遇。