全球化大公司100系列｜咖啡帝国星巴克，是否会败走中国？

目前星巴克在全球82个市场拥有超过32,000家门店和400,000多名伙伴，仅在中国大陆境内就有6000多家门店。但其发展并非一帆风顺，当下也面临巨大的挑战。今天，EqualOcean带你挖掘星巴克的国际化发展得与失。

从咖啡豆零售商到咖啡帝国

· 创立成型期（1971—1992）：舒尔茨传奇缔造，从咖啡豆零售商到连锁咖啡馆

1987年，舒尔茨通过投资获得星巴克控制权，将其从一家咖啡豆和咖啡器材零售店转变为连锁业态的咖啡馆。20世纪90年代，美国人均可支配收入逐年增加，激发了人们对于品质生活和休闲的需求。在此背景下，舒尔茨率先将“第三空间”概念引入咖啡店，采取半开放式吧台和高档门店装修，营造轻松舒缓的社交氛围，提升了咖啡价值。1992年6月，星巴克实现纳斯达克上市，并将店面数扩大到超过160家。

· 出海试水期（1993-2000）：开启海外扩张之路，进军亚洲市场

1996年，星巴克瞄准亚洲新兴市场的巨大潜力，出海第一站选择了当时世界第二大经济体日本，与当地一家零售商沙扎比成立了合资公司——星巴克日本公司。到2005年，星巴克在日本已经开设近550家店面。

1999年，星巴克首次进入中国市场。这是一个大胆的决定，那时的中国在国际社会的形象还与“落后”、“封闭”等词汇挂钩。初期星巴克采取联营再逐步收回合资公司股权的策略，与三元、美大、统一、香港美心集团合作，借助中国较为成熟的消费企业协助经营。之后，星巴克陆续进入菲律宾、英国、马来西亚、中国台湾、泰国、韩国等地区或国家。

1992年至2000年，星巴克市值由1.44亿美元上升至 83.27亿美元。到2000年，舒尔茨卸任CEO，转任董事长。

· 扩张受挫期（2001-2008）：盲目扩张，忽略核心产品和店内体验

2000年初，星巴克首度跨入欧洲，落地瑞士，之后陆续挺进西班牙、德国，奥地利，面对法国和意大利成熟的咖啡文化亦“不遑多让”。到2002年底，其在北美之外27个国家的店面数量已经超过1200家。从2004年第一次进入法国起，星巴克虽投入巨资折腾了近二十年，却至今还未实现盈利。

星巴克快速开店的同时忽视了店内体验。例如，使用预磨咖啡粉制作饮品，使的新鲜口感大打折扣；在店内提供可加热的早餐三明治，降低了运营效率，增加了顾客等待时间，单店销售不断下滑。2017年星巴克门店交易增长率降到历史最低，股价也跌去42%。

· 调整升级期（2008—至今）：舒尔茨回归，战略调整重回巅峰

2008年，舒尔茨回归CEO职位，提出回归核心咖啡业务，并进行一系列调整：精简店铺数量，减少大量直营店铺，放缓扩张速度；将国际扩张聚焦在发展潜力大、市场广阔的国家，如印度和中国，退出经营不善、持续亏损的市场。2008年，星巴克关闭了澳大利亚64家直营店，2010年，星巴克关闭了英国65家直营店。星巴克国际市场营收占比自2009年开始稳定在相对高水平。

走过了半个多世纪的星巴克，精彩演绎了市值超千亿美金的咖啡界传奇，为海内外众多连锁餐饮品牌树立了良好的典范，其跨国发展历程中有许多值得借鉴的做法。

坚持直营的同时提升品牌力和标准化

星巴克坚持自己开每一间店、雇佣每一个店员、做好每一杯咖啡的直营模式，不采用独立的加盟连锁经营。舒尔茨认为“加盟商就像是挡在我们和顾客之间的中间人。如果我们开放加盟，星巴克就会失去自己独特的文化。” 星巴克更乐于发展合作伙伴，已和美国巴诺连锁书店、百事可乐、卡夫食品、康师傅、苹果公司、Bakkt、微信、阿里巴巴、Uber Eats、红杉资本和苏宁广场等达成战略合作，促进打开新市场的同时提升消费者体验。

此外，星巴克在产品、环境以及服务上致力于提升标准化与品牌化。围绕标准化产品展开加奶、风味糖浆、奶油和其他调料的各种搭配组合，满足适度个性化。在环境上，注重第三空间的体验，不设集中光源，背景音乐舒缓，通道大面积留空，门店多开在高档商圈和写字楼附近。服务层面，星巴克的每一位咖啡师都要接受不少于24小时的岗前培训，包括客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧等。

全球化与本土化的融合

星巴克将品牌文化巧妙融入本土化的经营，同时节约了成本。星巴克在中国推行采购本土化，在中国门店提供牛奶的供货商已从雀巢换成了蒙牛，并首次使用云南咖啡豆。根据当地对食品口味、配料等偏好，星巴克也会推出独特的单品。星巴克2002年在中国推出了一款本地化的产品——抹茶星冰乐，并取得巨大成功。此后，星巴克专门为中国春节推出“福满栗香玛奇朵”，端午节粽子，中秋节月饼等等。而针对日本市场，星巴克也尝试将樱花元素融入到产品研发和营销中去，举办日本星巴克樱花季活动，推出樱花绽放抹茶星冰乐饮品及系列周边，让消费者眼前一亮的同时，也提升了消费者的好感度与消费欲。

受挫后重新调整国际扩张战略

2006年星巴克以直营店模式进入巴西市场，2008年却宣布将向SouthRock公司出售112家直营店，转为特许加盟模式。无独有偶，2016年星巴克曾表示2017年要在意大利开300家门店，但这一计划却一再被推迟到2018年夏天。

究其原因，是星巴克激进的扩张战略下对于当地的咖啡消费习惯和文化缺少判断。在欧洲咖啡爱好者的眼里，与当地遍地可得的优质咖啡相比，星巴克售价更高，但品质并无优势。同样，巴西作为世界第一大咖啡生产国，咖啡豆品质高售价低；咖啡饮用历史悠久，当地人对咖啡足够了解，消费习惯成熟；本土已出现性价比高，口碑好且广泛分布的咖啡馆。且巴西人惯于在咖啡馆看球赛，与星巴克第三空间定位不符。

而后，星巴克也意识到了问题，放缓加盟店扩张速度，退出经营不善，持续亏损的市场。企业进入新市场前，应当充分了解当地市场情况，以有限的投入或充分的准备试水，才能尽可能避免遭遇挫折后的损失。

星巴克在中国面临“内忧外患”，市场份额恐不保？

星巴克蕴含着中国一个时代的小资记忆，然而近几年在以中国为代表的新兴市场上却面临诸多挑战。2022年对于星巴克来说是一大转折点。8月，瑞幸和星巴克第二季度财报显示，前者门店数超过了长期在中国占据第一的星巴克，达到7195家。同期星巴克中国区营收5.4亿美元，同比减少40%。瑞幸营收4.9亿美元，增长72.4%，奋起直追。进入第四季度，星巴克在中国的颓势依然明显。在全球销售额同比增长5%的背景下，中国区销售额却减少了29%。星巴克将原因归结为“疫情因素，消费者减少流动”。

中国咖啡市场的新秀风起云涌，而星巴克的早期优势却在被细分市场瓜分。Tim Hortons、Costa、%Arabica等国外连锁咖啡品牌，Manner、Seesaw、M Stand等本土精品手冲、网红或小众咖啡店等多样选择，让消费者眼花缭乱。就连知名茶饮品牌喜茶、奈雪和蜜雪冰城以及中国邮政为代表的跨界品牌也加入咖啡市场“乱战”。同时，以隅田川、三顿半为代表的高品质即食性品牌，凭借性价比、便捷性和更人性化的创意，亦赢得了不少消费者的青睐。

此外，基于大众消费需求的多样化以及疫情带来的对于消费主义文化的反思，人们开始抛却星巴克的光环，为小资情调买单的情怀不再。咖啡也不再被推崇为一种高高在上的文化符号，落入普通人的日常生活，转变为日常、大众化的饮品。德勤中国2021年的报告显示中国咖啡消费者的变化。咖啡接受度最高的一二线城市消费者，饮用咖啡的主要目的变成了提神醒脑的生理诉求和心理依赖，只有37%的人用咖啡当做社交，剩下13%的人将喝咖啡当成彰显个人品味。

除了竞争对手的追击，星巴克自身也存在跨国公司创新艰难、体制僵化等问题。星巴克去年仅推出30余款新品，远低于行业平均速度，这其中大部分是季节或节日限定款，难有爆品。总部远在大洋彼岸的星巴克无法对中国迅速变化的市场需求以及消费者心理及时察觉并制定应对策略。相比于星巴克在中国一二线城市的市场占有率，其在下沉市场的布局已落后于瑞幸；而在重视性价比且缺乏咖啡饮用习惯的传统市场，星巴克仅靠品牌溢价难以赢取小镇青年们的心。如果星巴克不做出调整和创新，很难重现昔日的辉煌。

50年来，伴随着星巴克的兴衰起伏，舒尔茨在CEO的职位上三进三出。2000年，他第一次辞任CEO，想要回归家庭，却不料2008年重新出山，以解决当时星巴克的危机。2017年，他第二次辞任CEO，5年后又被请回担任临时CEO，以挽救星巴克新一轮的崩塌。这一次舒尔茨是否可以力挽狂澜、助星巴克摆脱困局，尚不可知。但是这样的国际化大公司过度依赖于创始人个人的经营管理才能，本身就是内部中坚力量信心不足和潜在经营问题的彰显。未来，星巴克在中国市场的地位会不会被进一步撼动甚至替代？这问题有待观望，但可以确定的是，国内咖啡市场未来的格局绝不会是一家独大。

纵观星巴克的国际化发展史，有过坎坷，也有在困难中及时调整、吸取经验和迎难而上的卓越表现。在全球市场的快速变革下，资本、流量、移动互联网等多种因素入局咖啡和现制饮品市场，给予了绿色巨人星巴克一些新的挑战和冲击，也值得每一个立志长青的品牌反思和学习。

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