诺亚控股全球财管人力资源部负责人刘华：明确企业出海商业战略目标才能做好全球化组织搭建

在第一天主会场的"全球化文化和组织如何搭建"的环节，传音学院院长陈元海、添可国际业务总经理罗明波、天达共和律师事务所管理合伙人李铮、诺亚控股刘华、亦联创投合伙人赵午参与讨论。

以下是诺亚控股全球财管人力资源部负责人刘华的发言，经EqualOcean整理后发布：

诺亚成立于2005年，到今年成立18年。2010年在美国纽交所上市，2022年在港交所上市。诺亚商业的模式类似于私行，我们服务的对象是全球华人高净值客户，主要做的业务定位是满足高净值客户全球的资产配置需要。我们的业务也涵盖全球一二级，包括美国的地产基金、保险的经济，基本上是全条线金融业务的布局。

从上市以来配置的资产大概9900亿人民币，全资的资产管理公司歌斐资产目前规模有6600亿。诺亚这两年在出海上的动作越来越大，除了在国内重要的城市有布局之外，也在中国香港地区、台湾，还有美国的硅谷、纽约，包括新加坡，包括现在在迪拜拿了牌照。而且这两年业务的比重也发生了比较大的改变，我们之前有70%新增业务收入来自于国内，30%在国际板块。经过两三年的发展，今年我们的海外业务对整个集团的贡献到60%多，国内的业务到了30%，所以说整个的比例还是发生比较大的变化。能够这么做非常大的原因，公司在财务上比较保守和稳健的，我们一直很坚持要一张强劲和干净的资产负债表，我们是0的永续负债，我想这样的坚持，财务有干净的资产负债表可以对员工和股东有基本的回报保障，对战略的转型和发展也会有支持。

我本人金融行业27年，毕业以后15年在建行，之前做业务，现在转型做人力资源，眼见诺亚出海的每一步，很期待今天和大家见面，也希望在今后的分享给大家带来希望和教训。

亦联创投合伙人赵午：目前海外的组织架构，人员团队是怎样的构成？以及达到这种结构背后的行业和业务的原因是什么？

诺亚现在大概有2800多人，我们在整个国际板块有20%的人力投入，业务的贡献是60%。目前我们在人员的布局和架构的设计上，并没有很早的预判，而是说是基于客户的需求在哪儿服务就在哪儿的理念，沿着这个理念慢慢长出来。我们在2012年就有香港、美国的牌照，那个时候主要服务境内的高净值人群，那时候人比较少，主要做资产供应端，服务，售都在当地，所以资产供应有人在当地服务。慢慢随着外部环境的变化以及很多高净值人群出海了，需求大了，我们也扩大更多资产覆盖的可能性，开始在一些很聚集的地方布一些销售的队伍。

总结下来看，我们并没有在很多年前做组织结构的预判，而是基于很核心、朴素的理念：客户的需求在哪儿我们的服务在哪儿。

亦联创投合伙人赵午：经过这么多年中国企业在海外的发展，有一个不约而同的倾向性，高管还是以中国人外派为主，当地有一定比例，但总会遇到一些问题，是不是认为目前外派还是当地人，实际上我的观察业内还是以外派为主，中国普遍来讲，个别企业能够用当地人做高管比较成功，您在这方面的观察和建议是怎么样？

我有两个维度可以和大家分享：

第一，要区分一下企业目前处于什么样的阶段。比方是开拓期，我觉得还是要外派，从国内派出去比较好。他做的时候确实对本身企业的文化和总部的链接、资源的整合，相对是比较成熟，这样成功的概率会提升。等到成熟期的时候也可能不完全一样，根据不同的行业、特点，总之谁能交付，谁就应该是合适的人选。整体来看在班子和核心骨干的梯队建设上，一定不能极左和极右，无论怎么样一定得搭班子组建人才梯队。

第二，要看业务的属性。我们很多时候的管理已经不是垂直的，是矩阵型的管理。比如横向，是协同的管理，类似于华为的地区代表，还会有些纵向，类似于项目经理的岗位。我们感觉在横向里面外派相对好一点，因为是一个协同和整体对目标有总控和监督的人。纵的就不一样，不同的国家和不同的法制法规有不同的文化，我们的行业资产有当地的筛选，法规风控、基础性的建设等，纵向的这些和最底层的基础建设就用当地的人，可能横向的这些就要用外派的人，确实要不同的场景考虑，但不是步步最优，要整体最优，进一步要考虑可能持续的发展。

亦联创投合伙人赵午:回到海外组织结构建设中，刚才提到有各种挑战，可能最大的挑战是语言问题，我想从语言文化的障碍，我觉得目前中国企业在海外面临的文化障碍可能都是其次的，首先第一关一定是语言障碍，这个是最明显的。您能从自身的经验，包括各个解决方法来分享一下？

我本人觉得语言还是有挑战的。因为我觉得你去交流的时候不是你能听懂，或者有个科大讯飞翻译器就能搞定。没有到母语程度的时候，很难捕捉到一些，对你决策非常重要的点。但语言是不是出海面临问题最难的？我觉得不是，这点答案是一致的。最难的是文化和价值观的冲突，这个是极其难的。

回想中国民营企业家出海的几个阶段，第一个阶段是产品出去，到处没有品牌，到处都是中国的产品。第二个阶段我们有钱了，开始有野心了，这时候想做一些收购，包括在当地建立自己的品牌，这时候就有成功和失败。走到今天，很多的环境变化促使我们不得不思考，可以说被动全球化。

我们回到第二个阶段为什么会有成功和失败？那时候我们也不是没有技术、资金，那时候我们的中美关系还好，为什么？那个阶段最大的原因是文化和价值观的冲突，我们现在在实际工作管理场景中依然是这样子的，这个问题确实很难完全突破，因为它已经融入在血液里的东西。既然要出海，一定会在团队里面会有本土和外部的价值观，我们想怎么做，怎么样用人的策略稍微好一点。外派的干部尽量有一些海外的背景，很简单能够选得到。对于本土、当地人的选择，我们尽量选一些有中国文化背景的，比方说他虽然出去了30年，至少大学之前还是中国人，当然还有很多其他辅助的措施，总之一定要想办法建立一个多元和包容的国际化企业的文化，要不然大家的冲突还是比较难于去融合和突破的，我们在整个发展过程中和绩效最后的产生、效率、人效比上还是会有一些影响。

亦联创投合伙人赵午:中国企业虽然最近几十年出海，参考从大航海时代的西方企业，几百年建立比较多的全球化的模式和运营，几位结合一下中国企业面临的困难，已经有一些全球化企业的运营经验，中国企业应该怎么学习借鉴，以及未来能够向哪方面更进一步提高中国企业海外结构的顺畅性？

我觉得今天来值了，今天听完以后觉得我要勇敢走出去，确实是民族梦和民族精神，给的这种赋能我相信大家也能体会到。

全球化的出海，我们确实也是在学习的过程中，所以也尽量地能够让别人的经验为我们所用，才能顺利实现我们民族的伟大梦想。对于我们来讲，也是有一些其他成功企业的学习，比如华为。华为可能和我们不是一个领域的，但他确实在整个战略的定力和全球化的布局上做的比较好，我们也学习华为的战略定力以及战略执行力，包括绩效考核办法和以客户为中心销售的体系搭建。

我们也找自己的对标，在我们行业里面的瑞士百达银行，虽然叫银行，不像传统的大银行做信贷业务，主要做三个业务，我们把他作为学习的方向。第一个是财富管理，毛利不高，但客户的粘性好；第二个业务是资产管理，毛利很高，但粘性很低。第三块是资产服务，就是基础建设，就像现在互联网基础建设一样。我们学其三点，百达银行，历经9代，现在管理4万亿的资产，经历了一战、二战，包括各种金融危机，反而在每次危机里面能够得到弯道超车的能量。我们也还是要有学习，而且在自己行业站得更高一点选学习对象和金融对手。第二个是全球化，百达银行指的是欧洲全球化，很早就在做。第三个是合伙人机制，分好钱完成了管理中的一半工作。所以大家也要找到行业中非常值得去学习的对标的企业。

出海大家想清楚为什么要出去，一定是我们看到了机会，一定是有战略，从业务上来看，因为看到了机会，出海就是企业的发展战略，我们从战略决定业务，从业务决定流程，从流程决定组织，从组织决定人才布局，这个一定是很清晰的从战略到执行到组织、人才落地的过程。包括今天探讨的人才怎么办、组织怎么搭、文化怎么沟通，我觉得只有一个核心，所有的这些都是为了实现公司战略的商业目标。当我们很清晰知道所有东西，我就有非常清晰的战略目标，又有长期主义，无论多难，我们共同团结所有的力量、整合所有的资源达成企业的商业目标，虽然这条路没有那么通畅，但我觉得一定可以达到。

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「出海全球化百人论坛」（GoGlobal Forum of 100, GGF）由EqualOcean和「出海全球化百人会」主办、每年6月份在深圳、每年12月份在上海举行，每次大会为期2-3天、参会规模2500+、总监级参会者占70%左右，是出海全球化方向规模和规格最高、最受关注的行业大聚会。GGF2024-深圳大会预计在6月中旬、GGF2024-上海大会预计在12月上旬举办，欢迎联系EqualOcean的工作人员了解合作方式。

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