添可国际业务总经理罗明波：海外一把手选好了，整个地区的业务就很顺

在第一天主会场的"全球化文化和组织如何搭建"的环节，传音学院院长陈元海、添可国际业务总经理罗明波、天达共和律师事务所管理合伙人李铮、诺亚控股刘华、亦联创投合伙人赵午参与讨论。

以下是添可国际业务总经理罗明波的发言，经EqualOcean整理发布：

添可成立于2018年，主要做洗地机。从2018年洗地机赛道市场大盘小几千万人民币，到现在开创了将近160亿赛道的品类，过往五年在国内创造出了一个现象级的企业出来。添可国际是2019-2020年开始做，目前添可在加拿大亚马逊的电机品类的市占达到了90%，法国和意大利达到80%，最大的美国也有60%多，所以我们不光是在国内做出现象级水平，我们在国际做的也挺好的。

我自己算是一个出海的老人了，从2005年开始出海的。在中兴就职期间，我在东南亚跑十几年，菲律宾常住了四年，印尼常住了有十来多年，后来跑欧洲、北美，欧洲又做了三四年，我2018-2019年都是在海外泡着的，对于出海有过很多血和泪的经验。

亦联创投合伙人赵午：目前海外的组织架构，人员团队是怎样的构成？以及达到这种结构背后的行业和业务的原因是什么？

与传音相比，添可与其在大的品类不太一样，传音是手机行业，规模非常大，对本地的员工需求非常高。添可整个海外小几十亿规模的情况下，在大部分的市场都是以中国员工为主，特别我们亚马逊运营比较重，这部分的队伍全在国外。我们的德国办事处和美国办事处分别有20多人和10多人，这两个地方是全外籍。当前的业务形态下，对于当地主流零售商的开拓是我们最重要的目的，跟当地零售商洽谈所有东西的时候，当地人的思维逻辑、关系链条比中国人起到的作用更大。添可在这两个市场采用的业务模式是跟零售商直接合作，关系的要求更高。我们的本地化率首先是很低的，添可公司大几千人只有这30几个人是纯外籍，但是美国和德国是100%的本地化率。

亦联创投合伙人赵午：经过这么多年中国企业在海外的发展，有一个不约而同的倾向性，高管还是以中国人外派为主，当地有一定比例，但总会遇到一些问题，是不是认为目前外派还是当地人，实际上我的观察业内还是以外派为主，中国普遍来讲，个别企业能够用当地人做高管比较成功，在这方面的观察和建议是怎么样？

海外一把手选好了，整个国家的业务就很顺。我想用三个词：时间、地点、人物来发表下个人看法。

地点方面我把全球分为两个部分。一个是我待时间比较长的东南亚为主的，以及拉美和非洲等地区，这三个是欠发达国家地区，这些地区我坚定一定要外派中国人做一把手，因为过往十多年在这上面，我们前面企业吃过太多的亏。

举个例子，我当时做项目管理，中兴出去的时候修基站，我们当时在雅戈达有两个大模块，我们在印尼当地找的很资深的项目经理，非常非常靠谱，技术能力也非常强，面试的时候也说的头头是道，最开始两个月我们秉着相信的态度，没有去到那个地方。两个月之后，印尼项目经理不断打电话说我这边肯定没问题，一定是你们那边的问题，搞了一个星期搞不定，我飞过去到现场看，基架都没有装好。因为没有监工式的人在他旁边，他完全不在工作状态，我跟印尼的客户聊的时候说这个太正常了，他们就像是家里的保姆，只要你在家里，边边角角都给你打扫的非常干净，你如果不在家里，家里都是垃圾。你交给他，如果想让他们像中国人一样非常用心、敬业是有的，但是较少。所以这其中的机会成本、试错成本不是任何一个中国企业能承担得起的。所以整个欠发达地区，他们人才的素质还没有提上来的时候，我觉得咱就外派，就让外国人工作监督做好。

在发达国家就会来到时间的这一条线了，不同的行业会不一样，要求也就不一样了。添可德国和美国，很明确要的是进店，并且要有好的价格所在，这个事情中国人谈不定的，我非常有自知之明。当地人去谈优势好的多，容易的多。当德国、美国的业务做到一定体量，要精细化管理，管团队的时候，是不是考虑在一把手的旁边放个财务的人，以中文沟通更有效，所以这个是对于发达国家，不一定非要有“中国监工”，一定会看不同的时间线对业务的诉求是什么样。

第三个点是人物的环节，出海的各个企业家在你想要用外派还是本地人时，要看我们的思维逻辑有没有到英文交流的层次上，当你的一线负责人能够流利用英文跟欧洲、美国一把手沟通的时候，你找当地的一把手，全本地化，没有问题，沟通链条是顺畅的。但是如果为了跟美国总代表开个会，练口语三天，再开个会，这种情况下本地化也没有什么意义。

我想做一个小小的认知变化，目前企业不一定选择外派或者当地人员，我更现在倾向于东方背景的人和纯西方背景的人，因为我们过往也有试用过有当地身份的中国人，或者华裔，完全是中国人的思维方式，在当地生活了非常非常多年，中文、英文沟通完全无障碍，但是找到类似的人有时候也是需要运气的，这种人对很多的市场融合来说更容易，这种人也回答了主持人开始的问题，如果我用了一个在当地生活了很久，又对中文很熟的，他的稳定性和长期性就不用担心了。外派人员有出去几年要回国，有的公司会考虑不愿意用一个一把手在一个地方待太久，因为这时候会有合规的考虑，在当地会有面临复杂的情况，这种情况下找一个本身家就在那里的时候，后期调整也不太容易。

亦联创投合伙人赵午：回到海外组织结构建设中，刚才提到有各种挑战，可能最大的挑战是语言问题，我想从语言文化的障碍，我觉得目前中国企业在海外面临的文化障碍可能都是其次的，首先第一关一定是语言障碍，这个是最明显的。您能从自身的经验，包括各个解决方法来分享一下。

我们刚开始做的系统项目，有时候需要研发侧工程师支持，在以前研发工程师英文水平基本不可能非常好。菲律宾的英文氛围很浓，司机的英文比我还好，我们研发来了好几个专家，落地的时候说担心不会说英文交流会有困难。但是他们去到机房一个单词一个单词尝试跟客户交流，三个月后就可以一个人出去逛街、点菜、吃饭了。中国人从小到大学习的能力很强，你只要有那种纲领的学习知识，对中国人来说不带怕的。你语言关过不了，也不要谈出海这一条路了，不管是个人还是企业。

以企业为组织出海时，我看到一个让企业蛮痛的点是：法律层面。前期出海阶段很多企业意识不到中国人去到别人那工作是需要工作签的，最开始拿个旅游签工作几个月回来再续个签再出去，那时候吃过很多的亏，后期派大量的中国人出去，如果大量中国人在当地不是合法应用的状态，可能会被移民局、海关抓到把柄，面临大量的罚款，同时人力也会有很大的缺失。所以最开始一批企业出海时面临的难题是怎么能够合法的派出那么多人出去。到了今天中国企业出海的时候同样面临很大的问题，比如派驻到发达国家，没有工作签是不是用商务签的模式让你的员工冒风险出去帮你干活。特别是员工有了法律意识的时候，对高管来说更是头疼的问题，怎么在合法化的局面下解决这个，反倒是摆在企业高管和企业的面前的难点。

亦联创投合伙人赵午：中国企业虽然最近几十年出海，参考从大航海时代的西方企业，几百年建立比较多的全球化的模式和运营，结合一下中国企业面临的困难，已经有一些全球化企业的运营经验，中国企业应该怎么学习借鉴，以及未来能够向哪方面更进一步提高中国企业海外结构的顺畅性？

第一，中国过去20年是韬光养晦的20年，我们在学欧美很多当时认为先进的东西，即使到现在看，我们企业管理、营销管理依然用欧美的教材。中国真的需要一直在走欧美的老路吗？我觉得不尽然。

举两个例子：第一个是移动支付。欧美现在依然是信用卡体系非常发达，而中国是直接弯道超车跳过了信用卡，直接到了移动支付。这个东西反倒是欧美想学。第二个是做营销。过往学的是全球4A广告公司忽悠我们的那一套，我投的广告费有一半是浪费的。中国现在的营销方式，从小红书到抖音、天猫、京东、淘宝、微博，花的每一分钱可以精准跟踪到哪个用户身上，有没有给我带来转换、成交，我们这一套方式可以称得上更先进的生产力，不再是落后于别人了。基于这样的方式，在这种情况下，我们是否还需要再学欧美那一套，还是有点别的可以做？

第二，我们去优化结构时会面临文化的挑战。还是回到中国韬光养晦的那20年，来了很多多少知名的外企。欧美文化的差异不用说，整个政治体制都不一样。日本、韩国也有文化差异，韩国、日本企业派一个高管到中国来，中国人还得学日语、韩语，主动去了解他们的文化。基于这两个我在想我们不要再讲韬光养晦了，要敢于亮剑。

我觉得这个想法是可以实现的，也是需要所有中国出海的参与者一起做的事情，假设我们给自己十年的时间，到时全球有很多知名品牌、卓越的品牌是中国品牌的时候，我是不是也敢说到美国市场要招中文6级的人做我的高管，你要进一个优秀的企业要学中文，用中文跟我沟通，这条路是更值得闯的一条路，我们可以尝试颠覆一下。西方三四百年的理论我们可以去挑战，我们也有资本去挑战，我非常希望看到这个颠覆。

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