餐饮与零售企业如何有效复制本土成功模式？｜GGF2024新锐行业出海论坛精彩回顾
餐饮和零售企业虽然在业态上有所不同，但两者在全球化过程中面临着相似的挑战和机遇。餐饮品牌通过连锁扩展和供应链管理，快速复制成功模式；零售企业则通过数字化转型和全渠道布局提升全球竞争力。这两个行业共同依赖高效的供应链、强大的本地化运营以及灵活的市场策略。在12月19日举办的EqualOcean“2024出海全球化百人论坛（GGF2024）”暨「新锐行业出海分论坛」上，麦他维他CEO粟睿女士，快乐小羊餐饮国际连锁CMO杨鸥先生，甘棠明善集团、探鱼品牌海外事业部负责人熊晨宇先生，炽鸟出海创始人兼首席执行官聂楠先生，与嘉宾主持中餐全球开店王慧女士出席「餐饮与零售企业如何有效复制本土成功模式？」圆桌论坛，围绕餐饮与零售企业从本土运营到国际化布局的实际挑战展开了深度探讨。
以下为对话实录（有删减）：
主持人 王慧：欢迎大家参加这个圆桌的分享，听听有烟火气的企业如何做出海的业务。请各位嘉宾介绍一下自己。
Metavita CEO 粟睿：大家好，我是Metavita的CEO粟睿。我们Metavita是一个由国际化创业团队成立的品牌，致力于将中国饮料品牌推向世界。我们专注于无糖茶领域，其中包括我们的旗舰产品——大乌龙茶。2022年，我们推出了首款符合国际标准的产品，即大乌龙茶，该产品同时满足中国市场监督管理总局和美国FDA的规范。到了2023年，经过一年的努力，我们的产品获得了布鲁塞尔国际美味奖的认可，并成为美国市场上销量第一的中国乌龙茶品牌。
2024年11月，Metavita品牌进行了全面升级，新包装首次亮相于美国NBA赛场，成为首个登上NBA的中国无糖茶品牌。目前，我们的产品已经出口至美国、马来西亚、新加坡、澳大利亚、新西兰等十几个国家和地区。我们的产品不仅在海外市场广受欢迎，在国内也获得了主流渠道的青睐，包括以711、罗森为代表的便利店系统，以永辉、盒马、大润发为代表的商超系统，以及OLAY、BLT等精品高端超市和零食系统。
我们的产品凭借750毫升的大容量规格和直接出口美国的品质，以及在国内零售市场仅售5元人民币、在美国市场仅售99美分的极致性价比，赢得了众多国内消费者的喜爱。感谢大家的关注与支持。
快乐小羊餐饮国际连锁CMO 杨鸥：大家好，我是快乐小羊的杨鸥。快乐小羊是小肥羊的创始团队重新创立的新品牌，目前在全球有100多家连锁餐厅，建立了从羊肉、牧场到餐桌的供应链。目前我们在海外每年接待600多万人次的海内外顾客，70%都是当地顾客，未来也会在海外继续开店，今天很高兴聊一些海外的心得。
甘棠明善集团探鱼品牌海外事业部负责人 熊晨宇：首先感谢EqualOcean组织这么好的活动。我是熊晨宇，来自深圳市甘棠明善企业管理集团。我们是做餐饮的，公司旗下有四个品牌，包括探鱼、撒椒、蔡澜越南粉和蔡澜港式点心。集团营收目前是在50亿左右，出海的品牌现在是只有探鱼烤鱼，在海外、新马、柬埔寨、印尼都有落地，规模是在20家店左右，今天也希望和各个行业里的老师做进一步的沟通和交流。
炽鸟出海创始人兼首席执行官 聂楠：大家好，我是炽鸟出海的创始人聂楠。我个人在海外生活了近30年，其中在美国生活了7年，在加拿大生活了22年，经历了整个海外华人社区的变迁以及中国企业在过去20年里成长的全过程。我是财务出身，之前在两家美国的上市公司做CFO，其中一个是做肉食品供应链的企业，也是基于这个原因，我们从产业资本的角度，从供应链的角度参与到国内餐饮企业的出海浪潮、投融资和供应链的建设过程中。回国之后创立了炽鸟出海的品牌，用资本投资和孵化具有出海意愿的中餐品牌，目前为止参与到国内几家品牌的建设过程中。
我去年也做了分享，每一场我都认真地听。我觉得大家对出海这件事的认知有质的飞跃，去年很多嘉宾的分享都是没有真正出去过，用自己的想法和国内做产品和渠道的思路想出海的事情。今天早上我看到一个嘉宾他说得特别好，希望我们这场也能给大家带来真实的东西。
主持人 王慧：一个好的圆桌要有battle的过程，这样才有趣。我们这场圆桌的一个显著特点是参与嘉宾多是To C的，众所周知，To B的逻辑中蕴含着许多故事，To C领域则相对更具挑战性，因为最终消费者的购买决策是衡量一个品牌是否在海外市场取得成功的关键。主办方邀请的这些嘉宾拥有丰富的本土经验，值得大家深入了解。我再次强调，即便您并非来自我们这个行业，作为消费者，您也能从消费者的角度出发，判断他们的论述是否站得住脚。
作为全球中餐开店新媒体的主编，我们是一个媒体平台，但对于主办方而言，零售和餐饮只是其新兴业务的一部分。对我而言，帮助中餐企业走向世界，将美食带出国门，是我的核心职责。我们的团队拥有12年在中国连锁经营领域的陪伴经验，因此我们具备敏锐的洞察力，能够预见中国连锁企业在全球化进程中的创新发展。我们愿意持续观察、陪伴并分享这一过程，甚至参与共建共创。作为消费者，您也可以关注我们的平台，并将其推荐给海外朋友，支持中餐的国际化。
在介绍完毕后，我还想进一步巩固大家的思维。这些嘉宾非常不容易，因为我们一直在讨论出海，但众所周知，跨境电商也是出海的一种形式。然而，相较于许多产品的出海，我们现场的许多嘉宾实际上是亲自“出海”，即真正地在当地开展业务。到了2024年，当我们再次讨论出海时，必须认识到真正的本土化是关键，开店必须在当地进行，而不仅仅是在中国开店，然后仅通过发布美食照片进行宣传。他们拥有丰富的本土化运营经验，我们今天希望他们分享这些经验。
首先，我想问Metavita的粟总，Metavita首先进入的是美国市场，而美国的零售市场是非常难攻克的。当年Metavita采取这一战略时，是如何识别产品和品类在美国市场的机遇，并制定进入该市场的拓展策略？您又是如何一步步实现这一过程的？
Metavita CEO 粟睿：王老师说得很对。我们在进军美国市场时，确实洞察到了无糖茶品类的商机。我们的洞察基于两方面的考量：首先，我们注意到美国本土主流茶饮料品牌年营收规模达数十亿美元，这表明美国人已养成饮茶的习惯。其次，关于消费者是否愿意选择无糖茶，我们从日本品牌在美国市场的成功推广中找到了答案。这些日本品牌多年前就开始在海外市场推广无糖茶，并在美国市场取得了成功，为我们提供了宝贵的经验。基于这些品牌的成功案例，我们相信美国市场对无糖茶品类有较高的接受度和巨大的潜力，因此选择美国作为我们的首选市场。
关于我们在美国市场的战略策略，首先从产品角度来看，我们的产品具有两大显著特点：一是容量大，我们的大乌龙茶容量为750毫升；二是我们的产品同时符合中国市场监督管理总局和美国FDA的标准，这在国内尚属首次。
我们选择大容量并非仅仅为了性价比，而是为了与国际市场接轨。我们的市场调研发现，美国和日本市场的主流饮料容量在600-650毫升之间，因此我们推出750毫升的产品，以满足国际市场对大瓶茶饮的偏好。同时，为了确保产品能在中美两国市场销售，我们采用了中英文双语标签，并在同一个产品上标注了两国不同的营养成分表，确保产品在中美两地的质量一致。
在定价方面，我们的产品在美国市场的售价为99美分，与美国国民饮料680毫升99美分的价格相仿。我们以此主流亲民的价格为基准，同时将产品规格提升至750毫升，以提供更高性价比的产品。
产品和定价确定后，最关键的是如何将产品引入美国市场。美国市场的特点在于其对线下实体渠道的依赖，尤其是对于饮料这类重货产品。我们在美国市场的渠道拓展主要依赖于当地强大的战略合作伙伴OCM，作为北美最大的食品出口品牌，OCM在美国拥有强大的分销网络，并在纽约、洛杉矶、休斯敦等六个主要城市设有物流仓储销售团队，使我们的产品能够迅速与零售商对接。借助产品的极致竞争力，我们成功地从华裔市场扩展到亚裔市场。此外，我们在今年年底对品牌和产品包装进行了全面升级，为进一步开拓主流市场积蓄能量。
在品牌营销方面，产品进入市场后，我们还需要将品牌深植于消费者心中。为此，我们积极参与国内外各大食品展，包括被誉为美国版糖酒会的新潮食品展和美国主流的美国天然有机食品展等，以提高品牌和产品在本土市场的曝光度。针对C端消费者，我们连续两年在美国纽约时代广场1号大屏上投放广告，并在今年11月与美国战略合作伙伴OCM合作，以全新包装和品牌形象亮相美国NBA布鲁克林篮网队对阵奥兰多魔术队的比赛现场，成为首个登上美国NBA赛场的中国无糖茶品牌。我们希望通过这些活动吸引消费者的关注，为后续进入美国主流市场打下基础。以上是我们对美国市场及无糖茶品类机会的洞察，以及我们在市场、产品、定价、渠道和市场营销方面的整体介绍。
主持人 王慧：谢谢，消费者的洞察里面，在座的两位粟总和杨总，无论是餐饮门店还是快消产品，都是从美国起家，这两位的分享可以给到大家美国消费市场的洞见。
在海外市场，我深刻认识到众人可能依旧将目光集中在顶尖电商平台上。实际上，像中国这样基础设施和互联网高度发达的国家并不多见，中国在这方面是独一无二的。在大多数海外地区，消费仍然以线下为主，线上为辅。在许多海外地区，如东南亚的商场中，许多人偏好线下消费，线上消费的比重相对较小。
接下来，我们邀请杨总分享快乐小羊在美国市场的崛起历程。快乐小羊在海外的扩张采取了直营模式，从海外市场的直营店铺崛起。快乐小羊这个品牌自美国起家，其定位即为全球化而生。我们常言不应仅从中国的视角看待全球化，而应从全球视角审视中国企业的海外扩张。快乐小羊在此过程中必定有所总结，愿意与大家分享。首先，请杨总为我们阐述，快乐小羊为何未选择在国内通过加盟模式扩张，而是决定从美国出发，选择直营模式，一家家辛苦开店，以此打造品牌？
快乐小羊餐饮国际连锁CMO 杨鸥：谢谢，我觉得今天的主题是真出海，跟聂总提到的一样，现在要不要出海已经不是一个话题，怎么出海是现在大家要深入研究的。真出海需要肉身出海，不是在思维层面上想，而是要真正投入到海外市场。
对于快乐小羊来说，我们的优势在于拥有线下餐饮门店。其实发展到现在快乐小羊已经经历了前期招商加盟的模式，我们为什么选择在海外市场完全采用直营店面的经营方式，包括建供应链等等？我们认为，要成为一个国际品牌，必须亲自稳扎稳打地占领每一个市场。加盟商和合作伙伴虽能快速扩张门店数量，但他们可能并不完全理解我们的品牌理念；最懂品牌的还是我们自己，而非依赖他人。只有深入一线，我们才能直观感受市场，了解其深浅。对于加盟商而言，他们的目的是盈利，而我们的目标是开拓市场，这两者有着本质的不同。
例如，当我们进入伦敦市场时，首家店铺的租金非常高，位置选在大英博物馆附近的三角地带。如果仅以盈利为目的，我们可能不会选择这样的地点。此外，我们在供应链上的前期投入也非常巨大，包括与英国牧场合作、派遣员工以及建立出口所需的工厂和供应链。为了确保出口产品的品质，这些投入和成本都是非常高的。如果目标仅是短期盈利，那么这些投入可能并不必要，因为这些投资的回报周期可能不止几年，甚至十几年也不一定能回收。真正出海需要坚定的决心和信念，以及长期投入的准备，这是长期主义者的事业。
第二个方面是，随着业务的发展，竞争壁垒越来越高。在出海的过程中，简单的事情往往没有机会，而线下业务的辛苦主要在于物流、入场费、团队建设等前期工作。当竞争壁垒越高，他人难以做到而你能做到时，这将成为你未来竞争优势的来源。
我们之所以在前期进行如此多的投入，是因为这将不断提高我们的竞争优势。对于其他跟进者而言，要达到同样的竞争壁垒也将非常困难，这将使你在未来的竞争中脱颖而出。以美国市场为例，我们的许多店面能够以比同行更低的价格提供肉类产品，他们的定价可能需要达到50美元才能维持运营，而我们只需30至40美元即可盈利，这就是我们的竞争优势。随着时间的推移，这种优势将逐渐显现。我们之所以选择重资产的经营模式，是因为虽然前期非常痛苦，但只有坚持长期信念，才能实现这一目标。
主持人 王慧：对于餐饮的发展，大家在国内经常会听到千店、万店，甚至一个月能够开两三百家店。然而，这种模式在海外市场是行不通的。杨总在分享中指出，中国市场的餐饮品牌发展与海外市场存在显著差异。我最近与美国的领事们交流时，他们对中餐的印象主要停留在夫妻老婆店以及食品安全的可靠性上。这些印象反映出中华美食文化在海外尚未建立起强大的品牌影响力，这是一个需要我们共同构建的过程。在座的各位都为中华饮食文化的传播做出了巨大贡献。
与快乐小羊的直营模式相比，探鱼采取了联营的方式进行扩张。探鱼之所以采用这种逻辑，是因为对当地合作伙伴的选择非常严格，目标是确保品牌在当地市场的成功，而不仅仅是开设一家门店。我们邀请熊总分享探鱼在海外市场发展中如何平衡直营与联营合作的选择。探鱼已经在多个国家开设了店铺，在选址和市场布局方面是否有特定的策略可以与大家共享？
甘棠明善集团探鱼品牌海外事业部负责人 熊晨宇：谢谢王总，前面讲的我都非常认可，包括定价定天下、重投资建立起自己品牌护城河。探鱼在海外市场选择联营模式的原因，可通过一个实例来说明。我平时主要base在深圳和东南亚，这些地区的气温极高。当我前往上海参加活动时，原以为无需穿戴过多衣物，却未料到一下飞机便遭遇寒风侵袭。这与一个品牌在未进行充分市场调研的情况下急于出海的情形颇为相似。若我个人因此而生病，那么对于品牌而言，可能意味着在目标国家的发展受阻。
在国内，探鱼品牌拥有190多家直营店，蔡澜点心也拥有近100多家直营店。我们在南沙自行购置土地，并委托中建三局建立了一个能够支持6000家门店的供应链体系，这赋予了我们出海的底气。正如杨总所言，建立起品牌的护城河，我对此表示深切赞同。
在加盟商的筛选上，如果我在出发前多询问上海的环境、气候条件，做好相应的准备，便不会感到如此寒冷。同样，在出海之前，我们寻找当地熟悉法律法规、拥有强大商业资源和餐饮经验的合作伙伴，这无疑会在降低成本的同时增加收益。
在选址问题上，有句俗语说“零售是定价定天下，餐饮则是选址定生死”。我们如何确保加盟店的管理能与直营店相媲美？我们在海外发展事业部的KPI并非每年开设多少家店铺，而是海外加盟商的净营业额。我们将选址开发的思维结合起来，在做出决策前，让加盟商自问如果他们是经营者，是否会选择这个位置。我们必须将直营的思维融入其中。
我们开发了一份90多页的PPT，专门用于加盟商培训，同时我们所有的合作伙伴都会到现场协助加盟商与商场进行谈判，考察选址。在国内，选址有营商等工具的支持，而在海外则没有这些工具，我们该怎么办？对于探鱼品牌而言，寻找一个靠谱的加盟商，他们本身应具备餐饮品牌运营经验或商业地产资源，并了解行业内的规则。
最近，泰国的一个加盟商为了在商场中获得唯一性，与商场签订了独家协议。这意味着他们只能在该商业地产集团旗下的商场内开设店铺。众所周知，一个商业地产集团旗下的项目有好有坏，这是一种自我设限的做法。如果他换一种思维，寻找与开发商地产商有良好联系的合作伙伴，事情会不会变得更容易呢？
最后，在开发选址上，我建议大家像狼捕猎一样，而不是吃别人给的或剩下的。我们选择点位时要有清晰的规则，哪些商场能进，哪些不能进，哪些是一定要进的市级商圈，然后是县级商圈，要有这些规则，而不是被动接受别人推荐的，他们可能只是用长期合约限制你。商场追求盈利，更不能要其他品牌剩下的。如果位置不佳，我们宁可放弃，不能仅仅为了占据某个点位而放弃自己的使命、愿景和底线。占据点位是正确的，但不能为了占点位而占点位。
主持人 王慧：从聂总的角度出发，能否总结并分享您认为的，对于中国企业，特别是今天讨论的两个领域——零售快消品企业和餐饮企业——真正实现海外扩张的合理路径，什么样的策略和路径更为恰当？
炽鸟出海创始人兼首席执行官 聂楠：在我的语境中没有"出海"这个词。之所以不用"出海"一词，是因为该词完全是基于中国的视角来观察世界。若我们将视角提升至全球或世界层面，从月球观察地球，所谓的"出海"便无从谈起。哪里有商机，我们就应在哪里开展业务，无论是中国还是美国。与其使用"出海"，不如用"全球化"来定义我们当前讨论的议题。一个带有中国基因的企业要真正走向世界，必须满足三个条件：品牌的全球化、组织架构和决策的本地化，以及能否利用本土资本市场。若无法达到这些条件，企业可能仍停留在外贸或跨境电商阶段，沿用中国的竞争模式。中国品牌在世界范围内真正能够称得上品牌的寥寥无几，而海外最能吸引的群体很可能是5600万海外华人，因为只有我们自己把中国品牌当回事。
企业所谓的全球化，可分为三个维度：企业的内功、企业所处的环境、以及创始人的认知。企业的内功涉及如何在一个市场中表现卓越，这包括四个要素：人、货、场、钱。
关于人，出海企业与国内企业在人员上有本质区别，包括员工和客户群体。若客户群体中50%以上非中国人，则员工组织架构也应有相应比例，以便更好地服务客户。如果企业员工无法用英语沟通，如何服务好客户？这是不现实的。多年来，国内企业受到互联网影响，形成了用户思维，但在海外市场，这种思维是否仍然适用？
关于货，中国的产品是否需要在另一个市场进行本地化调整。例如，西少爷在国内有300家店，主营西安肉夹馍，搭配凉皮、酸辣粉。但在美国、加拿大甚至东南亚，他们一定会加入薯条，因为薯条是无需教育的品类。企业应考虑是否需要进行本地化调整，正如麦当劳、肯德基进入中国时也进行了相应的调整。
关于场，在互联网不发达的国家，更多依赖线下渠道，这与国内的渠道建设思路有本质区别。
关于钱，我强调两个层面：企业能否产生健康的现金流，以及能否利用好本地资本市场资源，这对于有上市或其他更大目标的企业尤为重要。资金和人才的流转才是企业成功的核心，而不仅仅是业务。如果目前在企业工作，可以稍微少考虑一些；但如果是企业主，一定要有这方面的考虑。融资方式会产生很大的不同。
第二个维度是企业所处的环境，包括财、税务、法、规。
财涉及企业如何构建架构。税，以美国为例，50个州的税法各不相同，企业需要结合当地税法落地业务。法，出海企业可能会遇到个人隐私相关的法律问题。在鸥美国家，用户数据并不属于企业。特许经营法也是一个例子，不同州有不同的规定，一步走错可能导致步步走错。品牌可能还有机会恢复，但如果是癌症，就没有第二次机会了。
规，首先是政策，中美之间的地缘政治可能导致政策变化，这是最直接的手段。另一个是平台规则，如抖音、亚马逊和希音等平台都有自己的规则，跨境出海企业必须考虑这些因素。
第三个维度是创始人的认知，这才是最核心的问题。中国企业的全球化核心是组织的人格化，而企业的人格只有一个，即创始人的人格。企业的全球化一定是创始人的工程。创始人是否了解品牌，是否想过不同文化，是否学过另一种语言，这些都是非常核心的问题。
以品牌为例，麦当劳拥有43000多家店，而中国品牌蜜雪冰城拥有4万多家店。麦当劳在全球范围内建立了品牌，而蜜雪冰城在国外可能只是一个白牌。我们想一个简单的道理，中国是一个推崇工科的国家，强调数理化人才和逻辑性。品牌中的"品"是产品，而"牌"是故事，是与消费者建立联系讲故事的能力。品当然重要，是核心，但仅有品是不够的，还要讲好故事。麦当劳讲好了这个故事，而蜜雪冰城还没有。
所谓的文化非常广泛，针对美国市场，了解宗教和种族对于企业来说至关重要。世界上最大的宗教国家可不是阿拉伯国家，是美国，25亿的基督徒，19亿的穆斯林，11亿的印度教徒，6亿的佛教徒，这些群体是企业的消费群体。企业需要提升认知，深入了解自己的用户群体，这是企业最重要的任务。
主持人 王慧：聂总在讨论中多次强调了认知的重要性。在本场圆桌论坛上，对于信息差异的认知尤为关键。众所周知，如果最终的目标和方向出现偏差，那么行业内快速的复制能力反而会导致最终结果与预期相去甚远。我们之前的讨论都集中在制定策略和方向上。当我接到圆桌会议的主题——复制成功模式时，我向主办方指出，尽管我们在这一领域已耕耘许久，但实际上还没有形成一个公认的成功模式。大家都还在品牌和市场的积累阶段，因此我们并不是在复制成功，而是在建立和沉淀。
如果要实现所谓的快速发展，即“狂奔”，我们认为这与复制成功模式还有相当长的距离。聂总提到，要有一个远大的目标，而要达到所谓的“狂奔”状态，还有更远的路程。我们必须保持耐心，避免陷入快速扩张。在座的每位嘉宾都没有采用这种模型，这也表明真正的海外市场模型还需要我们不断地去沉淀和发展。
在快消品和餐饮领域，供应链问题尤为重要。我们请粟总分享一下，基于海外市场，如何建立一个既服务于本土又服务于海外市场的供应链，以及在哪些方面可以实现共用，在哪些方面需要本土化？
Metavita CEO 粟睿：关于供应链管理及出海团队构建，我可以分享两点。对于餐饮和快消品行业而言，出海首先需要解决的是供应链问题。供应链可分为国内和海外两大板块。在国内，我们与今麦郎工厂合作，借助其国际领先的德国科朗斯和法国全自动化生产线，确保了产品质量、产能和品控，从而在全球范围内增强了我们在产能供应和成本控制方面的竞争力。
至于海外供应链，我们在美国依靠战略合作伙伴的规模优势。例如，在海运过程中，我们的饮料产品作为重货可以与他们的轻货搭配，以平衡海运成本。到达美国后，我们可以利用本地客户在六个城市的分销网络进行分销，使我们的产品以较低的物流成本和时效送达消费者手中。国内外供应链的协同作用使我们在整个供应链上具有一定的优势。
第二点，若团队出海而不熟悉当地语言，确实会遇到障碍。我们拥有一支国际化的创业团队，其中大部分成员为海外留学生，他们在语言能力和对本地市场的熟悉度上具有明显优势。我们的团队可称为“六边形战士”，既要负责海外市场，也要兼顾国内市场，实现了二合一的高效运作。在人力资源效率和成本控制方面，我们的表现超越了常规团队，有效控制了成本。
以销售板块为例，我们如何实现国内外人才和板块的平衡？在国内，第二季度和第三季度是饮料的旺季，而第一季度和第四季度为淡季，天气转冷导致饮料需求下降。此时，我们的团队会转向东南亚和美国市场，通过海外市场实现业务平衡，使我们在国内市场饮料淡季时仍能保持团队的精力和专注度，实现资源和市场的优化配置。这对于提高团队效率至关重要，也为其他出海品牌提供了借鉴。在创业初期，我们没有能力完全区分国内市场和海外市场，因此我们尝试构建了“六边形战士”的团队。
主持人 王慧：市场上曾出现某个酱油品牌，其在海外销售的产品与国内产品存在差异。与此不同，Metavita致力于全球化发展，坚持中国市场与海外市场在多个方面的共通与协同，包括共同发展与创新。这确保了中国消费者所了解的产品与海外市场的产品保持一致。
下一个问题想问一下熊总，鉴于中国品类繁多，东南亚包含众多国家，而探鱼已成功出海至多个国家，您能否分享哪些品类更容易进入海外市场？
甘棠明善集团探鱼品牌海外事业部负责人 熊晨宇：粟总说不分中国和美国市场，我觉得不是，这是一颗种子，是品牌成为全球化品牌的种子。就像聂老师讲的，哪里赚钱就去哪里，哪里都有适合自己的品类。以探鱼为例，我们虽然进入了很多市场，但反面来讲，我们有很多的市场没进，有一些市场天生接纳不了辛辣的产品。创始人有没有认知和决心，一定要自己身体力行在那里待一个月，不是说找战略咨询公司就能把这件事做好，餐饮和其它的不一样。
另外国内的茶饮在海外卷得非常夸张，但是为什么进不了鸥美的高端市场？因为他们对食安要求非常严格。我们国内很多标榜说奶茶，它的奶用的是液体植脂末，里面有增稠剂。在宣传广告上没说，但你们去看这个成分，我们会给自己孩子喝吗？这就是我们有时出去会被针对的原因所在。我们一定要遵守当地的规则玩法，尊重当地人民，这样人家才能尊重你这个品牌。
主持人 王慧：谢谢。再问一下聂总，反过来我们不能只讲中餐出海，我们一直说用全球化视角，能不能从您的角度分享一个适合我们学习的海外餐饮案例。
炽鸟出海创始人兼首席执行官 聂楠：在我心中，中餐出海有两个天花板：一个是海底捞，一个是快乐小羊。快乐小羊是中餐出海最早最典范的企业。
海外餐饮方面，一个是麦当劳，这是大家跨不过的坎。世界上最大的肉食品公司是麦当劳，世界上最大的玩具公司是麦当劳，它是所有餐饮企业的终极目标。
另外海外中餐餐饮的顶点是鼎泰丰，它放弃了规模效应，单店的营收差不多3000万-5000万美金。它是一个最好的中西融合品牌，在我们心中觉得它是中式品牌，老外的心中觉得是外国的品牌，这个是它的差异化的点。
最后一个，美国有一个品牌checkflay，一周就开六天，星期天是礼拜日，它确实有自己的差异化所在。
主持人 王慧：杨总有一套中餐出海的方法论，是否可以分享一下？
快乐小羊餐饮国际连锁CMO 杨鸥：优秀的企业都有共性，它们都是有灵魂的组织。Checkflay便是一个充满灵魂的企业，它拥有坚定的信仰，这在出海的五大要素中占据首位。初心的重要性不言而喻，企业在出海前必须明确其目的与目标。企业能够走多远，很大程度上取决于创始人的胸襟、视野、信仰和理念。深入挖掘这些优秀企业背后的经验，对中国企业走向国际化具有重要的借鉴意义。
其次，企业出海时必须怀有敬畏之心。特别是中餐企业乃至所有出海企业，不应抱有“卷死老外”的心态，这种心态是不可取的。观察那些优秀的企业，如麦当劳，它们在供应商、顾客和消费者之间建立了平衡，对社会贡献价值，为供应商提供优惠价格，确保产品质量，使顾客获得满意产品，加盟商和合作方也能从中获益。胖东来、山姆等企业都是对社会和当地有价值的典范。
中国企业出海后，若以低价竞争，破坏当地劳动市场，强迫员工加班，忽视员工感受，这不仅违背了当地的规则和生态，也会导致海外市场的抵制。中国企业应反思，为何会被海外市场抵制，并非他人有意针对，而是我们有时破坏了当地的生态平衡。电商领域亦是如此，低价竞争导致美国对中国商品加征关税，未来可能还会有更多限制。
海外市场希望企业去当地投资、开店，促进当地就业，为员工提供良好的福利，给顾客带来优质的产品。这些都是差异化的价值，对当地社会的贡献，而非仅仅为了赚钱抢占市场。越是以抢占市场为目的，最终越可能遭到反噬。中国企业需要反思，我们缺乏的是一种敬畏，这与中国传统文化中的谦逊和融合精神相悖。中国企业出海的意义不应是成为市场的破坏者，而应是价值的创造者。
此外，企业在海外应更多地融入当地市场，开展当地业务。这意味着要雇佣当地员工，如白人经理，使店面员工中70%以上为当地人，真正实现国际化。这不仅是为了迎合华人市场，而是要深入当地市场，实现长期发展。
最后，本地化运营至关重要。企业需要拥有国际化团队，团队成员应具备海外留学背景，对海外文化有深刻理解，并有十年以上当地经验的员工长期驻扎海外，这样才能有效地运营品牌。
主持人 王慧：我们这个圆桌非常贴近本地消费者，所以他们的感受和洞察会这么多。我也用中餐全球的slogan结束这个圆桌，讲好中餐品牌故事，助力中华饮食文化扬帆出海，不能只做门店出海，品牌出海是更高维度或者对一把手要求更高的事情。中华美食是美好的事业，我们希望把美好的事业传递到全球的消费者心中，谢谢各位嘉宾！