落地生根—品牌本地化的组合拳｜GGF2024品牌全球化论坛精彩回顾

2024年12月18日至19日，由EqualOcean主办的「2024出海全球化百人论坛」（GGF2024）在上海圆满落幕。本次论坛共迎来超100位上台嘉宾和超3500人次的到场观众，堪称2024年度出海全球化方向规格最高、规模最大的盛会。

其中在12月19日的「品牌全球化论坛」的“落地生根—品牌本地化的组合拳"圆桌讨论中，夏特集团广州分公司总经理高鑫鑫、锣钹科技海外负责人韩正琳、Salveo中国及亚太区总经理Philippe Champemond肖飞、Dynabridge创始人姚遥作为圆桌嘉宾参与了本场讨论，古德智造海外资深负责人叶丽燕主持。 

高鑫鑫：大家好，我叫高鑫鑫，来自德国夏特装饰材料有限公司，今天非常荣幸。我来自于一个传统企业，作为一个德国公司，“落地生根”这个主题非常适合我们，目前为止来中国市场已经20多年。目前为止夏特全球有16个生产基地，24个分销代表处，也就是说销售中心，到目前为止我们全球覆盖，应该是传统装饰饰面企业里全球的TOP1。

韩正琳：大家好我是韩正琳，来自上海锣钹信息科技有限公司，我们公司是专注于做音乐科技产品的研发型公司，业务主要有两个板块，主要是硬件也就是电子乐器、和软件。目前我们产品已经销往全球35个国家，重点的市场有日韩和东南亚，今年海外的总营收比去年翻了一番的增长。

Philippe Champemond肖飞：首先感谢EqualOcean邀请我分享我的看法和经验关于企业出海和企业的国际化。我中文名字是肖飞，我是一名法国人在，中国快20年。（我后面会讲英文因为我怕我说的不流利）介绍下我们的公司Salveo，我们总部位于巴黎，有1千多名员工在每不同地区，我们在中国已经30年了，有深厚的市场经验，我们帮助企业拓展国际市场辐射全球。对我而言，我在中国推进相关投资业务。

姚遥：大家好，我是Dynabridge的创始人姚遥，我们公司专门服务中国企业做品牌咨询，客户从传统的头部企业覆盖到跨境头部卖家。Dynabridge是中西合并的一家公司，主要人员在美国，有30多位美国的品牌专家服务中国企业，也有一些中国的小伙伴。目前中国的公司总部位于深圳，我是这家公司的联合创始人，今天很高兴和大家一起分享交流。

叶丽燕：感谢四位嘉宾。我也来简单介绍一下自己。过去三年，我一直在帮助中国企业走向国际市场，特别是在茶餐饮这块，比如服务的蜜雪冰城，在印尼就有3000多家店，全球更是超过了5000家；霸王茶姬和星巴克这些品牌在国外也是做得风生水起。这三年下来，我们积累了不少经验，也碰到了不少挑战和问题，这些都挺值得分享的。

当我们讲全球市场的时候，品牌包含在产品设计和功能的本地化优化之中，您觉得应该如何平衡当地文化差异和技术限制，您观察到在适应当地文化和技术环境中有哪些特别的创新突破？

高鑫鑫：我们常说，这就像女孩的衣服一样，肯定要做得漂亮。大家都知道，全球化的审美趋势是一个循环，有时候流行欧美风，有时候流行日韩风。当一个国家的民族自信和文化自信达到一定程度时，本土多元化的风格就会涌现出来。

夏特集团在二三十年前，迈出了第一步，在德国区域我们从欧美风格开始做家居饰面和各类材料。在第三次工业革命之后，在1960年代借助了批量化生产高品质产品的浪潮，首先让产品在本土市场获得认可，然后让全球化的风格在本土市场站稳脚跟。进入第二阶段，在2010-2020年，迎来自己本土风格的升华。从2010年开始，我们成立了本土的研发中心，到目前为止，我们更多地致力于开发适配本土市场、满足本土市场需求的产品，这已经成为我们的主要方向。

韩正琳：非常同意高总的观点，本土文化自信背后也代表着市场对本土文化的巨大需求。电子乐器的核心在于它的音色和声音，我们采集了竹笛、二胡、马头琴等中国传统乐器的声音，并将它们融入到我们的乐器中，这是我们竞争对手产品中所没有的独特中国音色。我们把这套方法论也复刻到了越南市场，与越南顶尖的演奏家合作，采集他们当地乐器的声音并融入到我们的乐器中。这样的做法不仅提升了我们产品在越南市场的落地效果，也加强了宣传力度，并且为我们的品牌增添了光环。

Philippe Champemond肖飞：当你打算拓展到其他国际市场时，必须关注文化差异和多样性。如果你的产品在本国已经取得成功，你需要了解当地消费者的思考方式、感受、价值观和习惯，并据此调整原有产品，这样可以增加当地市场的份额。比如谈到法国市场，我们可以与当地的法国团队合作，更好地理解和融入当地文化。同时与经销商和国际伙伴合作，让他们帮助我们调整产品设计。

以麦当劳为例，他们在法国市场就根据当地的发音和产品设计进行了调整。我们调研法国快餐领域，看是否有不同的想法，并在餐饮设计上更好地满足当地消费者的期待。麦当劳甚至在法国改变了他们的logo颜色，从红色变为绿色，以表示他们的高品质和可持续发展，更好地适应法国人民的餐饮习惯和需求。

姚遥：我举两个例子。第一个例子是肯德基。肯德基在美国市场的表现并不突出，难以与麦当劳竞争。但是，肯德基在中国市场的本地化做得非常成功，从产品到品牌形象，肯德基对中国消费者的了解极为深入，不仅了解中国各地南北差异，还认识到中国人对早餐的重视，并据此调整其产品策略。尽管肯德基是一个外来品牌，但它已成功融入中国消费者的日常生活，并在中国的文化领域中扎根。

第二个例子是我们服务的一家拉杆箱企业，也是亚马逊箱包类目的领先企业，它在产品设计上充分考虑到欧洲消费者独特的审美需求，这与美国消费者偏好实用性、耐用性的产品有所不同。因此，该企业根据欧洲市场的审美和用户习惯，对产品进行了相应的调整和优化。

出海企业需要考虑到产品端的打磨。出海是一个大趋势，因为我们有强大的供应链和产能、有很强的响应能力。在这一过程中，深入的本地化调研和思考将使出海企业更容易取得成功。具体而言，硬性方法涉及对产品的深入思考，而软性方法则涉及对文化和本地化的思考。企业若能在这两方面都做得出色，其在全球市场中的竞争力将大大增强，发展潜力巨大。

叶丽燕： 我想到了一个真实的汽车行业的案例。有一个新势力电车品牌在越南市场上遇到了销售瓶颈。这个品牌在国内很受欢迎，但在越南却卖不动。后来他们做了一项调研，发现问题所在：越南天气炎热，车辆配备的天窗让车内温度过高，不适合长时间乘坐。于是他们决定封闭天窗，这样不仅解决了销售问题，还节省了成本，因为天窗的玻璃价格不菲。同时，他们还增加了促销活动，这些举措让车辆在越南市场迅速热销。

关于出海，我们经常讨论如何将中国文化带到国外，这是一个充满使命感的话题。但在出海过程中，我们发现很多国家在宗教和文化上与中国有很大差异。企业如何在出海过程中避免错误，有没有好的故事和案例可以分享？

高鑫鑫：我们集团在刚开始建厂时，就面临着20多个不同国家的文化挑战。我们的策略是，产品、服务和研发由总部来标准化，而具体的2B业务端，包括精细化服务和差异化服务，则根据本土需求来定制。

公司能够成功走到今天，很大程度上得益于总部对各国、各区域服务销售团队的信任。我们会选择那些对市场有深入了解，并且在产业链中有一定经验的优秀人才。他们会先到欧洲学习产品的标准化经验，然后再带着这些经验回到本地，结合本地文化，针对不同客户提供全方位的服务。

我作为外资企业反向出海的一员，这是我的一些综合感悟。我们不会派驻欧团队来做本地服务，而是选择那些了解本地文化的团队来负责本地服务。比如，我们有一个成员负责印度市场，他本身就是印度人，他们会有节日，有时候可能因为节日而找不到人，但集团对这种文化信仰是充分尊重的。他们会在满足本地文化需求和服务好终端客户之间找到平衡，真正满足本地需求，把产品推广到位。

韩正琳：我们公司在海外市场拓展时，主要与上游的几家重点经销商合作，他们都设有线下服务点。在成熟的乐器市场中，基本上就是那么几家大的经销商，我们绕不开他们。而在新兴市场一定会有一家最大的，所以我们会去调查市场，看哪些人在这个牌桌上，跟最厉害的人合作。

跟他们合作就规避了很多潜在的错误，同时配合他们线下的服务点，可以给当地人所需的产品体验、产品互动的环节。乐器也需要KOL的演奏，我们会根据当地市场消费者的年龄层和喜好，以及他们平时观看的视频类型，来选择合适的KOL进行合作。跟他们进行洽谈，将KOL资源和经销商资源整合起来，以此复制并成功开拓新市场。

Philippe Champemond肖飞： 在制定战略时，我们非常重视考虑当地的文化差异来规避风险。我们注意到很多企业对国际市场的理解并不充分，无论是中国企业想要出海，还是像法国企业想要进入中国市场，他们都需要找到合适的客户和经销商来分销产品。当我们看向全球市场时，自己的产品一开始并不知名，很多客户也不习惯使用国外产品。因此，我们在帮助法国企业进入中国市场时，例如提供餐饮家具的产品时，会特别考虑到中国的用餐习惯。

同时，我们也需要意识到，品牌在国外市场一开始是缺乏知名度的。因此，我们需要更好地沟通、交流，讲述品牌故事，向本地合作伙伴解释为什么使用我们的产品对客户来说很重要，如何满足当地人的期待。我们需要寻找更简单、更易于理解的方法，帮助本地消费者理解我们的品牌，以便在本地市场取得销售上的突破。

在中国企业进行海外市场拓展时，一个重要的策略是平衡本地雇员和本国雇员之间的关系，以减少误解和沟通误差。中国经理在管理全球化市场时，有时会因为缺乏对当地文化的深入理解而与本地团队合作不畅。为了避免这种情况，企业在派遣管理者国外时，最好选择那些已经对本地市场有经验的管理者。这样的管理者能够成为不同文化和国家之间的桥梁，他们不仅拥有全球化的视角，还能够实施本地化的措施。

姚遥：因为我们是做品牌的，我从品牌命名的角度聊下这个话题。我们看到早期很多中国企业出海的时候为了取名字方便，直接将自己中文名字比较随意的翻译成英文或者相似的读音，导致后续出现了一系列的问题。从专业的角度来看，品牌命名应考虑以下几个维度：

1. 品牌名称是否能够加强企业的市场定位，是命名过程中需要首先考虑的问题。

2.考虑到目标市场的语言环境，品牌名称在不同国家是否易于发音至关重要。例如，对于拉丁美洲市场，西班牙语的发音是否便利；在法国，法语的发音是否顺畅；以及在英语国家，英语的发音是否容易。

3. 我们发现许多代理机构缺乏专业资质，却在为中国企业提供服务时导致了许多问题。由于这些机构的不专业，许多中国企业错失了优秀的品牌名字。

4. 企业的信息量巨大，而消费者的耐心和停留时间有限。一个优秀的、本地化的品牌名字，已经为企业在市场竞争中赢得了先机。

我们也遇到过一些关系非常好的客户，他们表示企业已经运营多年，规模庞大，难以更改品牌名称。然而，当在特定类别市场中出现问题时，客户再次找到我们，由于市场布局的限制，我们发现难以进行更改，这显得相当尴尬。因此，对于正在考虑全球化布局的公司来说，品牌命名是一个值得重视的问题。

叶丽燕：瑞幸咖啡在出海的第一站新加坡时，最初使用了“Lucky Coffee”这个名字。当时我们在帮他们做海外营销，将名字改为“Luckin Coffee”，将“Lucky”调整为“Luckin”。这个改变非常重要，Luckin Coffee听起来更像是一个有着百年传承和经典营销故事的品牌，类似于可口可乐，这样的品牌命名能够更好地打动客户。

夏特是个跨国企业，全球化管理有很多市场，每个市场都有自己的文化差异，风土人情、天气都不一样，所以海外消费者在这么多国家里爱好和对美的理解都是不一样的，如何在产品功能设计和产品材料、设计风格的选择上适合当地本地化的市场需求？

高鑫鑫：夏特集团在进入各国市场初期，得益于欧洲第三次工业革命后制造业的大规模发展，前3年主要依靠当地贸易伙伴或优选的本地贸易人才来开拓市场。到了第4年，开始在当地建立生产基地。在建立生产基地的初期，即第5-10年，夏特集团将欧洲的先进产品和技术带到发展中国家，这是一个向下出海的过程。因为这些材料起源于欧洲和美国，而在美国，我们这个行业更多是以快消品的形式存在，并不注重使用高质材料。

在接下来的5-10年，夏特集团是如何在当地市场落地生根的呢？首先，通过前五年的市场积累和欧洲品牌的背书，以及高性价比的真材实料产品，已经成功打开了本土市场。在2B客户服务过程中，我们采取了三步走策略：

一是深挖客户，找到市场中真正匹配的、可深挖的大批量规模化生产客户，而不是小批量差异化的客户。二是了解生产制造链，真正了解客户的生产制造链，从生产制造到2C的过程中，找到我们产品能优化的点，并以此为抓手。三是，赋能客户，用材料给客户赋能，与客户一起进行通道开发，复制规模化生产。

在不同市场中，我们的产品也是多元化的。在欧洲市场，可能更注重材料的耐久性和对生活方式的理解，需要比较粗犷且高价值的产品。而在亚洲市场，尤其是中国市场，由于房地产在过去20年的规模，我们作为家居材料供应商与房地产行业强相关。中国消费者喜欢购买房子，如果花费一两百万买房，那么在装修上一二十万的投入也是愿意的，这时候对产品的要求就非常高。

相比之下，美国市场和其他一些发展中市场可能对价值要求没那么高，因为他们主要是租房市场。例如，宜家家具也是我们的客户，他们认为快销式家具是他们主要选择的材料。

针对2C客户端的捕捉，在生产过程中适配的市场，我们根据客户对材料的需求，将市面装饰设计能量覆盖在不同基材上，呈现出综合的家具材料提供给客户，适配他们的市场。这是我们所做的一些工作和总结的经验。

在全球养老话题日益受到关注的背景下，“养老需求”正逐步向‘娱乐消费’转型。您认为这一趋势在不同市场的表现有哪些文化差异？锣钹科技在本土化过程中，如何通过产品和服务适配不同国家的文化需求，从而抓住这一趋势中的机遇并应对挑战？

韩正琳：我们的产品在国内用户群体大部分是老年人，我们进了很多不同的机构像老年大学、线下社区，我觉得养老、银发产业满足的是老年人的社交以及娱乐的需求。

在越南，我们发现用户群体与中国非常相似，无论是年龄层、喜好还是对社交的需求。因此，我们将在中国成功运作的案例作为经验分享给了越南。越南的合作伙伴在当地成立了线下音乐俱乐部，特别是为老年人定期举办线下聚会，让他们有机会一起玩乐器。

在日本和韩国，我们的产品更受年轻人的欢迎。我们会配合一款合成器软件，当地的用户将我们的产品视为一种全新的电子乐器，他们自己创作音乐和制作音色。我们能够迅速感知到当地的需求和用户群体的变化，并将现有的资源，无论是研发资源还是市场营销经验，分享给当地的合作伙伴，以快速响应并满足他们的需求。

姚总的很多视频专访里提到的长线培育品牌，在海外你们有很多专家团队跟经验，可以启发中国出海的创始人，对于平衡短期效应跟长期品牌建设中帮助客户建立长线品牌投资的信心方面有什么独到的方法吗？

姚遥：这个问题非常好，坦白说也是我们的一个困惑。做品牌大家都知道要有长线思维，然而中国很多企业现在面临巨大的生存压力，由于国际政策的变化，特别是对于电商卖家来说，他们的利润空间正在受到挤压，而大规模的国际化扩张需要大量的资金支持。到底怎样让我们既能长线，也能兼顾短期企业的生存和发展？从实战来说我们建议企业品效合一。品是品牌资产的长期积累；短期的目标是怎样把销售跟营销打法相结合。

举个例子，很多中国企业比较熟悉的营销打法是找网红、投广告、投流。但是现在流量越来越贵、ROI越来越低，我们在反推为什么这个东西性价比越来越低、平台流量扶持越来越差。其实在服务客户的过程中，我们发现问题往往出在内容本身，尤其是内容的本地化质量不足。进一步分析，这反映出企业在产品和品牌定位上存在不足。因此，企业需要从根本上思考，沿着这一思路进行产品开发和营销活动，这便是长线策略的体现。

对于短线策略，不同企业的具体情况有所不同。有些企业就是沿着强供应链，找到一个打法把一个品击穿，在这个品上打出品牌，在一个地区国家打出声量。这样的做法它的成功率会高一些，与其说高举高打、把面铺的很大，不如这个企业寻找自己的产品里具备的特殊优势，找到一个基准点，打透一个市场再去扩，这样的性价比会更高。

此外，合理利用当地资源并与当地市场结合，尤其是线下渠道，也是非常重要的。在一些欧美国家，主流人群仍占据一定优势。因此，为了减少不必要的弯路，我们需要依靠当地人来开展业务，这有助于我们避很多坑。

Philippe Champemond肖飞：中国企业在进行长期品牌培养时，面临着国际认知不足的挑战。西方国家对中国品牌的认知还停留在过去，尤其是20年前中国加入世界贸易组织后，一些生产低质量产品的企业给国际市场留下了负面印象。在西方媒体中，尤其是法国，常常关注绿色和可持续发展，而对中国品牌的报道往往带有负面色彩。这导致中国品牌的软实力需要提升，以适应当地文化。

很多外国人并不了解中国的价值，因为他们从未到过中国。因此，对中国企业来说，输出优质内容，讲述品牌故事、尤其是历史故事，是非常重要的，这有助于提升品牌软实力，需要在质量、多样性以及文化差异性上进行有效沟通。比如，产品来自中国的不同省份，需要讲好故事，尤其是在美国，人们喜欢听品牌的历史故事。

叶丽燕：我们的战略定力和战术执行力是成功的两个关键因素。不同的品牌在不同的发展阶段会采取不同的策略。以安踏为例，他们的总经理在越南进行了两个月的市场调研后发现，越南的经济发展水平还不如广西十年前的水平，这让他质疑为何要在越南市场投入资源，而不是先做好广西市场。

出海并不只是一个战略决策，它更多是战术层面的执行。我们在进入欧美市场时遇到了瓶颈，如果只是作为平价替代品，日韩企业在国外也是以价格优势作为市场占有率的第一步，但第二步是要做品牌。我们与奇瑞汽车合作，奇瑞在国内出海排名第二，我们帮助它在中东市场创建了一个新的品牌形象，能够将产品卖到100万人民币，而在国内的售价是25万，在欧美市场则能卖到50万。品牌的力量能够为企业带来意想不到的盈利能力，这是我们在与客户交流时经常分享的观点。

在品牌国际化过程中，政府关系起着关键作用。能否分享Salveo如何通过政策游说和建立政府关系网络推动品牌进入新市场？这种策略是否可以跨国家和地区适用，如何根据本土化需求进行调整?

Philippe Champemond肖飞：在中国和欧洲之间，政策游说和建立政府关系网络的观念存在差异。在欧洲，我们与政府、监管部门和政策制定者机构合作，不是强行输出影响，而是提供教育和事实，确保他们保持中立，实现双方获益。我们强调与机构的良好合作，而在中国，更多依赖私人联系和所谓的“关系”来表达需求和获取服务。

举个例子，我们被法国政府询问为何进行政策游说。我们有专家团和专门负责政府关系的团队，为自己和客户服务公司提供支持，教我们如何与机构更好地联系合作。这通常是有一定规模企业或平台的做法，因为他们对当地和国际社区有影响力，所以我们在进行这些活动时特别小心，尤其是在地缘政治挑战和不同市场的保护措施的背景下。

以一个电商平台为例，它在法国市场取得了巨大成功，因为它提供了性价比高的产品和高效的供应链，快速响应客户需求。同时，该平台通过有效的推广让更多法国居民了解它，近几年在法国市场取得了显著成就。但在欧洲市场，我们也面临价格竞争压力，消费者也乐于看到更便宜的产品。

当地媒体上越来越多地讨论这些品牌和潜在问题，比如产品质量、为何产品能如此便宜。我们采取不同行动，比如与美国和欧洲的媒体监管合作，保护企业品牌声望，同时采取其他措施弥补和配合，告诉公众真相。我们还关注法国和欧洲的政策动向，以调整品牌战略，并收集利益相关者的想法和意见，以便更好地调整活动，包括与KOL和政策决策者的合作，帮助品牌更好地融入当地并产生影响力，吸引客户兴趣。

所有这些行为都是合法的，我们以透明和规范的方式为客户提供服务。在欧洲市场上，我们看到政策决策的去中心化趋势，在不同机构进行决策时，我们关注这种去中心化状态。

夏特集团在全球拥有16家生产基地，并强调“夏特制造”的统一质量标准。请问在推动出海本地化的过程中，如何确保产品和服务既符合集团的全球标准，又能满足当地市场的特定需求？

高鑫鑫：我非常认同肖总的解释，包括姚总这边的分享，对我来讲更多是短期利益和长期利益的追求，这个话题比较有意思，为什么有夏特制造的标准，因为要打入中国市场。

当时夏特这个产品在欧洲只是非常高性价比的产品，为了当时深入发展中国家也就是说现在我们所说的印尼市场、东南亚市场这种下沉市场，有可能这个产品还没有成熟，刚去的时候我们追求的更多是长期的发展，所以想打造一个品牌，这个品牌在欧洲已经做的蛮好已经有了而且是发源地。

这个时候如果要进入中国市场或者进入全球其他发展中国家市场需要有标准化的东西，我们经常把欧洲企业发展分为五步：复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题质量化，质量问题效率化，效率问题规模化。

经过从复杂问题到最后规模化的生产，但是可以感受到欧洲更多的理念，品牌不是从今天到明天突发出来的，更多是多年的沉淀以及产品内核真正长期回报的性价比而不是短期的，只是想收割一批韭菜，后期带来是多方面疯狂宣传后品牌宣传的负面评价很多，这有点像刚才肖飞讲到的故事我非常认同。

当时夏特这个品牌建立我们也是希望把好的产品带给真正需要这个产品的终端、C端用户，通过相对来讲对本市场非常了解的B端大客户、生产企业以及销售公司把它传递到C端，所以产品质量的标准化以及研发开发的标准化是决定不能让步的，就算是市场的需求，无法消费规模化的产品可以长期回报和等待，但我们的产品质量不会降低，标准化的流程、全球化统一的标准不会降低。

只不过针对不同发展阶段、不同属地、不同文化下，不同定制化需求会在表面饰面设计，或者刚才说到不同材料，同样是高规格材料，但这个材料适配性有可能是快销性材料或者耐用性材料给他推荐适配的材料，但产品品质是第一位的，达到标准化的产品以及落地化的本土服务。

在产品设计与用户体验，锣钹科技的产品如“Clarii mini”成功打入了多个市场。请问您如何通过产品功能的本地化改进，确保它在不同市场都能获得认可？

韩正琳：俗话说音乐无国界，但产品是否好用、好看，确实存在差异。我们公司在研发软硬件产品时，始终坚持普适性和通用性的原则。因此，我们在产品设计上，如吹嘴和把手等部位，都力求符合人体工学，确保产品适合所有人群，无论性别、年龄，也无论手大手小，使用者都能舒适使用。

在国际化进程中，我们特别注意本地化。例如，在越南市场，我们的产品是同类产品中第一个提供越南语支持的，无论是APP还是硬件，都能让用户用他们熟悉的语言来使用我们的产品。特别是当我们发现线下销售场景有高达50%的转化率时，这进一步坚定了我们进行本地化的决心。

快速洞察并满足市场需求至关重要。如果这个月我们没有满足市场需求，下个月竞争对手可能就会抢先一步。中国制造的速度和效率非常高，因此我们必须保持敏捷，快速响应市场变化，以保持竞争力。

中国品牌出海挑战蛮多，姚总根据自身公司多年的服务经验，面对这些挑战有什么比较好的解决方案可以给大家分享？

姚遥：我觉得中国品牌国际化的路刚刚开始。过去，中小企业可能认为品牌建设是一个遥远的目标，但随着供应链的发展，无论是主动还是被动出海，中国企业都面临着前所未有的机遇。尽管挑战不可避免，但中国企业已经开始进行初步尝试。

我们在跟宁波的某行业头部企业沟通中，了解到去年它在德国市场投入了几千万人民币，但由于产品与当地市场不匹配，最终未能取得成功。很多企业在过去乘上时代的快船有了高速的发展，接下来那些真正有长期主义精神、目标高远的企业，也许会迎来更大的机会。

从跨境的卖家角度来说，过去大量铺货确实可以在短期看到好的结果，但现在大家都在转向精品化、品牌化时，这条路就走不通了。我们也看到那些布局稍微快一步的企业，别人铺货的时候他做精品，别人做精品时他做品牌，总会快那么一步的企业，在出海市场中获得了不菲的回报。未来，做品牌的同时考虑线下、考虑本地化的运营，依然有大的机会。

中国企业普遍感到焦虑和内卷，特别是在深圳这样的快节奏城市，你想慢下来都不行。预计这种竞争态势将淘汰许多依赖低价竞争的企业，同时为那些坚持长期主义路线、拥有核心竞争力的企业带来巨大的发展机会。中国的年轻一代给了我们很大信心，他们用更开放的态度拥抱国际化，我相信十年后的中国跟今天将非常不一样。

法国品牌在中国市场取得了显著的成功。结合您对欧洲，尤其像法国市场的深刻理解，您认为在中国市场上，哪些独特的本地化策略是这些品牌成功的关键？

Philippe Champemond肖飞：在讨论品牌成功的本地化策略时，我们注意到中国市场的竞争非常激烈，中国企业的发展速度快，响应市场的速度也快。这与法国和欧洲的时间管理方式有很大的不同。最近我们与中国企业合作，帮助他们联系法国企业时，发现法国的业务响应速度较慢，比如销售人员可能因度假而无法及时回应，这在法国很常见，但中美之间的工作速度和做生意的方式存在很大差异。

因此，法国品牌想要进入中国市场，需要适应这种速度和业务响应方式，以减少误解。法国品牌在中国建立分公司，并派遣法国同事，如总监、总经理和技术负责人等，他们需要了解中国市场，适应中国速度，并为此做好准备。

另外法国公司还需要利用其国际声誉，比如德国公司在科技制造业的声誉，可以将高品质带入中国市场。对于法国品牌来说，他们需要调整自己的形象，因为中国合作方可能对法国产品的浪漫、优雅有自己的看法，但在工业和科技产品方面，这些特质可能并不被重视。

法国品牌在中国取得成功的案例中，他们通常拥有丰富的历史，强调工匠精神，并且很好地调整了本地化策略，提供特定服务，满足中国客户的喜好。他们还使用微信、抖音、小红书等社交媒体平台，适应中国市场的情况。这些都是法国品牌在中国市场成功的关键因素。

我们的分享也进入尾声，2023年是出海元年，今天聊了很多过去的经验总结和分享，也展望未来，我们在明年希望大家都能在出海的路上乘风破浪。今天结束前请各位嘉宾用一个关键词总结下展望未来。

高鑫鑫：我的关键词是“共赢共生”。我来自传统制造业，当前国内竞非常卷，部分原因是产能过剩。我们行业国内有个现象，就是先规模化量产，牺牲产品质量，然后再试图解决由此产生的复杂问题。这种做法与常规的从复杂问题到简单化、标准化的流程相反，我们往往是把简单的问题复杂化。

今年我走访了全国很多市场，发现中国的制造业正在出海，甚至越南出现很多山东某镇集合地，或者说东南亚出现浙江某地产能集合地，这些老板已经过去三五年正准备打道回府，因为缺乏共赢共生的理念，过去卷价格、卷低品质的产品，没有把品牌真正沉淀下来，前期各方面的工作产品没有夯实质量，最后越做越负利润。

短期依靠低价赢得市场的做法，可能会给本土制造业带来影响，并受到政策的控制。我们的产品并不差，但在海外市场，由于低价策略，没有给整个供应链留下利润空间，也没有给市场原有玩家留下利润，这导致我们在海外市场遇到了障碍。我期待“共赢共生”的理念能带领所有中国企业在未来海外市场中走得越来越好，实现可持续发展。

韩正琳：“本地化”。产品的本地化，满足符合当地的关键性杠杆需求，并把它体现在产品功能上；渠道的本地化，让本地人服务本地人；营销的本地化，将当地人想看的东西，做出内容做品牌宣传。

Philippe Champemond肖飞：“适应”。我们需要考虑不同环境的复杂性，尤其是快速发展的监管环境，我们需要快速适应。

姚遥：我认为是“文化”。虽然我觉得在商业环境里谈文化觉得格格不入，然而，文化实际上拥有巨大的潜力和想象空间。在当前快节奏的环境中，大家往往专注于供应链、产品、投资和品牌等板块，但文化是一个值得进一步关注的领域。

我们经常把一个文化比作一个水果。比如美国我们常常把它比作桃子，外表看起来很柔软，但内核是坚硬的，美国人初接触时给人友好亲切的印象，但深入了解他们的内心世界却并不容易。美国的商业文化强调预约制度，未经预约直接造访办公室会被视为不礼貌。而中国则被比作椰子，外表坚硬，不轻易与陌生人亲近，但内心却非常柔软，对亲近的人极为慷慨。

所以花点时间了解一个国家的文化对出海至关重要。除了讨论商业和搞钱外，我们应该考虑聘请文化顾问，让他们去把本地化出海这件事做好，用文化打通商业链路，使企业的国际化之路更加顺畅。